...

kuzniap

Jaki związek jest między cyklem PDCA a potrawką z kurczaka?

Każdy, kto choć trochę zetknął się z Lean, usłyszał zapewne o cyklu PDCA. Inaczej zwany cyklem Ciągłego Doskonalenia bądź cyklem Deminga. Plan – Do – Check – Act. Zaplanuj – Zrób – Sprawdź – Działaj. Banalne, ale kiedy ja pierwszy raz o tym usłyszałam, to była to dla mnie zwyczajnie pusta teoria. Ktoś coś wymyślił, ktoś zapisał, ktoś rozpowszechnił i ja teraz muszę się o tym uczyć. Dopiero w pracy, w praktyce, zrozumiałam, na czym naprawdę polega cykl PDCA i jaki może być pomocny. Zaczęło się od szkoleń. Wiadomo, warto szkolić pracowników z zakresu narzędzi Lean. I na pierwszy rzut – oczywiście cykl PDCA. I jak tu wytłumaczyć w łatwy sposób, o co chodzi. Najpierw trzeba samemu zrozumieć. Po wielu przemyśleniach, w końcu wiedziałam! Przecież cykl Deminga, to nic innego jak sposób postępowania przy wdrożeniu narzędzi lub realizacji warsztatów.

Trzeba mieć PLAN

Najpierw PLANujemy – wiadomo. Trzeba wiedzieć, co, gdzie, z kim, kiedy, jakie zasoby będą potrzebne, co trzeba wcześniej załatwić, z kim, co ustalić. Zaplanować konkretne, terminy, działania oraz warunki sprzyjające naszym planom. Zazwyczaj musimy również udać się na GEMBA i przeanalizować procesy, stanowiska i czynności, które chcemy wziąć na tzw. „warsztat”. Na tym etapie równie ustalamy cel naszego projektu. Świetnie – mamy PLAN.

Do DZIEŁA!

Czas na krok drugi – DO – ZRÓB. Zakasujemy rękawy i robimy. Jest to jeden z moich ulubionych punktów cyklu, bo podczas właśnie tego kroku – dzieje się!  Realizujemy wcześniej ustalony plan. Idziemy na GEMBA i zmieniamy, modyfikujemy, przestawiamy, przesuwamy, dzielimy, łączymy, dodajemy, zabieramy, tworzymy, instalujemy, reorganizujemy, itd. Wykonujemy wszystkie potrzebne czynności, aby osiągnąć nasz cel. Świetnie – DO za nami.

Czas na WERYFIKACJĘ

To teraz pora na trzeci krok – CHECK – SPRAWDŹ. Nie da się ukryć, że jest to krok, który jest bardzo potrzebny, a jednocześnie bardzo niedoceniany i zapomniany. Bo przecież nowe stanowisko stoi, przebalansowaliśmy operacje, wdrożyliśmy 5S, to po co mamy robić coś więcej? A no dlatego, żeby sprawdzić efekt naszych działań, a dokładniej, czy uzyskany efekt, pokrywa się z tym, co zaplanowaliśmy. Na tym etapie po raz kolejny czeka na nas GEMBA, obserwacje, analiza, rozmowy z operatorami, weryfikacja wskaźników KPI oraz wszystko, co pozwoli nam na sprawdzenie, czy nasze działania przyniosły oczekiwany efekt i czy ten efekt jest dobry dla naszej firmy. Na tym etapie również  możemy cofnąć się do początku i zmienić to, co nie wyszło najlepiej. Poprawić swoje błędy, zanim dane rozwiązanie ustandaryzujemy. Nie tylko weryfikujemy, ale też poprawiamy! Świetnie – CHECK wykonany! 

To nie koniec - DZIAŁAJ dalej

Czwarty punkt – ACT – DZIAŁAJ. Jeszcze z weryfikacją się zgodzę, ale naprawdę? Jeszcze coś? Czwarty krok? A owszem, w dodatku równie ważny jak krok pierwszy. A co dokładnie tu musimy zdziałać? Ustandaryzować nasze nowe rozwiązanie. Możemy również przenieść nasze działania na inne obszary. Ten krok ma na celu zachowanie standardu, ale również rozpowszechnienie naszych aktywności. Przecież tak się napracowaliśmy – warto podzielić się efektem i dobrymi pomysłami. Świetnie – mamy ACT. 

 

A co dalej – zaczynamy od początku. Nie bez przyczyny cykl PDCA nazywany jest cyklem Ciągłego doskonalenia. Bo nasza droga ku doskonałości nigdy się nie kończy, zawsze jest coś, co możemy udoskonalić, co możemy poprawić, gdzie możemy po raz kolejny zacząć od PLANowania. Ciągłe doskonalenie to niekończąca się podróż 🙂

To co z tym kurczakiem?

Narzędzie LEAN – proste, a jakie pożyteczne. Nie tylko do stosowania podczas wdrożenia nowego narzędzia, ale również chociażby podczas prowadzenia projektów. Co ciekawe, nie musimy uczyć się tego narzędzia, bo my na co dzień tak działamy. Nie wierzysz mi? Wychodząc z pracy, biura, już PLANujesz, co zrobisz na obiad. Potrawka z kurczaka brzmi pysznie. W domu ROBISZ ten obiad, pod koniec SPRAWDZASZ jego smak, czy jest dobry, czy może trzeba posolić, a na koniec rozdajESZ swojej Rodzinie do jedzenia a przepis przekazujesz młodszemu pokoleniu, czyż nie?  🙂 

 

Za pasem Święta. Wielu z nas jeszcze ma dużo do zrobienia, czasem ten natłok zadań przytłacza. To może usiądźmy na spokojnie i zLEANujmy nasze przygotowania do Świąt? Na początek polecam skorzystać z cyklu PDCA – dużo łatwiej będzie nam się pracowało – ręczę za to. A po Nowym Roku wdróż sposób działania zgodnie z cyklem Ciągłego Doskonalenia w swojej fabryce! My chętnie pomożemy – kuzniap.pl poleca się w Nowym 2023 Roku 🙂 

Wesołych Świąt i Szczęśliwego Nowego Roku. 

Niech kolejny Rok będzie jeszcze doskonalszy! 🙂

Jaki związek jest między cyklem PDCA a potrawką z kurczaka? Read More »

Ile my zaoszczędzimy?

Bardzo często podczas zapytania ofertowego pojawiają się bardzo konkretne pytania: ile my zaoszczędzimy? Ile pieniędzy możemy wyjąć z tego Lean manufacturing? Pytania są bardzo dobre, dlatego też trzeba bardzo sumiennie na nie odpowiedzieć.

Gdzie możemy zaoszczędzić?

Jak doskonale wiemy Lean Manufacturing polega na eliminowaniu z procesów zbędnych czynności. Te zbędne czynności noszą nazwę muda, czyli marnotrawstwo. Jest ich 7:  

1. nadmierna produkcja, 

2. zapasy, 

3. nadmierne przetwarzanie, 

4. oczekiwanie, 

5. błędy jakościowe, 

6. niepotrzebny transport,

7. niepotrzebny ruch.

Wszystkie te czynności wykonywane w sposób nienależyty generują koszty, ponieważ podczas wykonywania tych czynności trwonimy zasób pracy ludzkiej, surowce, a także czas. Czas, jak wiemy, jest zasobem nieodnawialnym. W związku z tym każda stracona sekunda, minuta, czy  godzina poświęcona na bezproduktywne chodzenie, poszukiwanie, naprawianie, liczenie, wyjaśnienie spraw, poprawianie błędów kosztują nas dwojako. Dwojako, ponieważ kosztuje nas stawkę godzinową pracownika, który tę czynność wykonuje oraz wspomniane powyżej zasoby.

Pytanie jednak, czy tylko takie koszty można wyeliminować, na tym zaoszczędzić? 

Odpowiedź brzmi: NIE.  Naturalnie nie tylko takie koszty możemy wyeliminować.

Nie tylko koszty finansowe...

Istnieje także cała masa kosztów niezwiązanych bezpośrednio z oszczędnością pieniędzy sensu stricte. Istnieją także inne kategorie kosztów, takie jak na przykład: 

• koszty psychologiczne, 

• koszty emocjonalne, 

• koszty organizacyjne, 

• czy marketingowe, 

• i wizerunkowe. 

Omówmy je w kilku zdaniach:

Koszty psychologiczne

Związane są z kondycją psychiczną  pracownika znajdującego się w naszej organizacji. Przykładem redukcji zbędnych kosztów psychologicznych przy użyciu technik Lean Manufacturing może być zastosowanie matrycy kompetencji, tak zwanej skills matrix, poprzez umiejętne planowanie ścieżki rozwoju pracownika. Możemy zarządzać jego stanem mentalnym, dając mu niezmiennie możliwość rozwoju zawodowego oraz tworząc środowisko, w którym może się szkolić i uczyć, zaspokajając jego potrzeby wyższego rzędu.

Koszty emocjonalne

Są to trudności na jakie pracownicy napotykają w sytuacjach, z którymi nie potrafią się uporać w sposób błahy i niepowodujący u nich dysonansu emocjonalnego. Techniką, która może pomóc w zarządzaniu emocjami pracowników,  jest na przykład  wszechobecne w LM budowanie zaangażowania od samego początku procesu wdrożenia. Poprzez uczestnictwo pracownika we wdrożeniach technik takich jak TPM, 5S, SMED czy też inne, jego nastawienie emocjonalne do zachodzącej zmiany jest redukowane. Ma to miejsce poprzez po pierwsze uczestnictwo w procesie tworzenia standardu pracy, po drugie poprzez identyfikację z tym nowym standardem i oswojenie go w procesie nauki. To wszystko powoduje ograniczenie dysonansu poznawczego i oswojenie zmiany jako swojej.

Koszty organizacyjne

Związane z nieprawidłowym zarządzaniem informacją w organizacji oraz decyzjami wynikającymi z  nieprawidłowego działania osób zarządzających, mogą być niwelowane poprzez system Hoshin Kanri, czyli usystematyzowaną metodę kaskadowania zarówno celów, jak i raportowania wyników oraz skalowania problemów, udzielania wsparcia na poszczególnych szczeblach zarządzania oraz pomiędzy nimi.

Koszty marketingowe

12

Mogą być związane z niepowodzeniem w dostarczeniu produktu, który został już sprzedany klientowi zarówno na poziomie fizycznym, czyli pozyskano od klienta zapłatę, lub też na poziomie mentalnym, czyli przekonano klienta do zakupu i klient chce otrzymać produkt tu i teraz, a my nie potrafimy go dostarczyć. W takiej sytuacji technikami Lean, które mogą pomóc nam redukować te koszty są

• zapewnienie elastyczności działania wyciągania produktów takich jak Pull system tj.  konkretnie Kanban, 

• możemy także elastycznie reagować na potrzeby klienta w czasie jego zmieniających się zainteresowań różnymi produktami 

• nie bez znaczenia pozostaje także umiejętność prawidłowego planowania czyli Heijunka oraz

• zdolność do szybkiego przezbrajania swojego parku maszynowego, aby dostarczyć zapotrzebowane aktualnie produkty,
bez konieczności generowania kosztów w zapasie surowca i wyrobu gotowego u siebie, czyli SMED.

Koszty wizerunkowe

Jako ostatnia kategoria w wymienionych przeze mnie rodzajów strat i możliwości. Oszczędności związane są z tym, jak postrzegana jest nasza firma czy też  nasz zakład produkcyjny. To w jaki sposób mówią o nim klienci, poprzez pryzmat tego, co widzą zarówno na zewnątrz firmy, jak i wewnątrz hali produkcyjnej i jakie niosą informacje o naszej firmie w świat. Także to w jaki sposób Pracownicy, którzy w tej firmie funkcjonują, postrzegają warunki tam panujące oraz jak prezentują tą firmę w swoich własnych środowiskach, wyrażając się o niej pozytywne lub negatywnie. Jeżeli w firmie panuje bałagan, nieporządek, zarówno na poziomie fizycznym jak i na poziomie zarządzania, opinie na zewnątrz nie są przychylne. To sprawia, że mogą nas omijać szanse zarówno na  zatrudnienie dobrych, wysoko wykwalifikowanych i profesjonalnych pracowników, jak i mogą ominąć nas szanse na zdobywanie nowych zamówień od kolejnych klientów. Techniki pomagające w utrzymaniu tych standardów to: 5S, TPM, Hoshin Kanri i w zasadzie wszystkie metody związane z szeroko pojętym zarządzaniem wizualnym tj. Visual Management.

Zamień koszt w saving!

Może Państwo mają jeszcze więcej pomysłów, w jaki sposób Lean Manufacturing eliminować koszty? Czy saving cost to wyrażenie zarezerwowane dla eliminacji tylko i wyłącznie siedmiu marnotrawstw, czy także opisane w tym artykule kategorie oszczędności mogą być rozszerzone ? Zapraszam do dzielenia się pomysłami.

www.kuzniap.pl

 

Ile my zaoszczędzimy? Read More »

GEMBA GEMBA GEMBA, czyli o tym co ważne

Mogę powtarzać jak mantrę – naprawdę!

Uważam, że GEMBA powinna być osobnym narzędziem Lean, o którym powinniśmy się uczyć na samym początku naszej ścieżki uszczuplania produkcji. Narzędzie, które w domu TOYOTY powinno być podwalinami fundamentów. Powinno być traktowane jako grunt, na którym budujemy dom – jeśli grunt będzie kiepski, dom osiądzie, jeśli zbudujemy na dobrym gruncie – dom będzie stał wiekami.  Podejście GEMBA jest dla mnie podstawą podstaw. Na szkoleniach często powtarzam po kilka razy, że nie ma Lean-u bez GEMBA. 

Czemu GEMBA jest naprawdę ważna?

Czy wyobrażasz sobie, żeby operował Cię lekarz, który rewelacyjnie zna teorię z książki, ale nigdy nie operował? Czy chcesz oddać auto do mechanika, który oglądnął wszystkie filmy na Youtube o naprawie samochodów, ale nigdy nawet nie zmienił opony? Czy pójdziesz do fryzjera, który nożyczki miał ostatni raz w ręku w przedszkolu, ale widział na zdjęciach różne fryzury? Czy może zamówisz ciasto u cukiernika, który w sumie to pracował kiedyś obok cukierni, więc da radę? Wiadomo, że na wszystkie pytania odpowiedź brzmi NIE. Czemu? Bo nie chcielibyśmy powierzyć jakiejkolwiek usługi osobie, która nie jest praktykiem, która nigdy w życiu nie miała w ręku skalpela, klucza, nożyczek, miksera, czy innego narzędzia. Podobnie ma się sprawa z Lean-em. Wyobrażasz sobie Lean-owca teoretyka? Hm… no dobra, mam bujną wyobraźnię, wyobrażam sobie. Ale już efektów jego pracy – niekoniecznie. Nie da się usprawniać procesów, optymalizować działania, zarządzać zmianą zza biurka. Nie da się dotknąć procesu nie wychodząc na halę, na warsztat. Nie da się rozwiązać problemu, nie idąc w miejsce, w którym powstał problem. Nie da rady przeprowadzić warsztatów, nie wiedząc w praktyce, jak pracują ludzie na danych stanowiskach. Dlatego uważam, że właśnie GEMBA powinna być podstawowym narzędziem Lean.

GEMBA czyli inaczej wyjście na warsztat, halę produkcyjną, pójście do źródła, gdzie pojawił się problem lub gdzie chcemy coś zmienić. Kluczowy punkt każdej zmiany. Od razu nie zmieniaj procesu, najpierw pójdź i poznaj proces. Zaobserwuj, jak pracują ludzie, jak działają maszyny, jakie narzędzia są potrzebne. Dostrzeż to, co ważne w tych procesach. Analizuj. I…. Stop! Jeszcze nie wprowadzaj zmian 🙂 jeszcze porozmawiaj z ludźmi, którzy są przy tym procesie. Kto wie najwięcej o pracy na danym stanowisku? Wiadomo, że pracownik. Pogadaj, popytaj, zastanówcie się razem, co sprawia problem, gdzie może być źródło problemu, co można  ulepszyć. Podejdź do specjalistów od danego procesu

i znów – porozmawiaj. Dowiedz się najwięcej o procesie, aby móc jak najlepiej wdrożyć potrzebne narzędzia. Spytaj inżyniera, kontrolera jakości, lidera, kierownika, utrzymanie ruchu, a nawet i dyrektora. Dopiero teraz możesz zabierać się za planowanie zmian i wdrażanie działań optymalizujących. Czy udałoby Ci się zebrać te wszystkie informacje zza biurka? Zastanówmy się. Szczerze – pewnie część tak. Pewnie kilka telefonów, kilka spotkań i udałoby nam się zebrać potrzebne dane. Ale nikt nam się da informacji, które sami zaobserwujemy, które sami dostrzeżemy, które zdobędziemy będąc na warsztacie, idąc na GEMBA!

Walka z pokusami

Wiem, że często jest pokusa, żeby zostać w biurze. Bo na hali gorąco, bo zimno, bo się kurzy, bo akurat nie mam dobrego ubrania na halę, bo dziś gorszy dzień, bo kończy się zmiana, bo zaczyna się zmiana, bo mam spotkanie, a potem na pewno nie zdążę, bo akurat ta linia dziś nie idzie, bo idzie inny model… Takich wymówek jest cała masa. Wiem, bo nie ukrywajmy, sama czasami z takimi wymówkami musze walczyć 🙂 Nie zawsze jest łatwo, ale za każdym razem, kiedy wygram tę walkę z wymówkami i idę na GEMBA, jestem mega zadowolona, a efekty od razu są widoczne! Warto, naprawdę warto! Nie wiesz, jak powinna wyglądać GEMBA? Nigdy się nie spotkałeś/-aś z tym wyrażeniem? Chętnie Ci o nim opowiemy i chętnie Cię tego nauczymy w KuźniP! Zapraszamy!

Czy Mikołaj chodzi na GEMBA?

A na koniec akcent mikołajkowy – wyobrażasz sobie Świętego Mikołaja, który wysyła paczki zza biurka? Nie zbiera listów, nie czyta ich, tylko zarządza z Laponii? Bez poznania dzieci i ich marzeń? Mikołaj też wyrusza na GEMBA 🙂 a czy dziś do Was przyszedł Mikołaj? Dostaliście prezenty? Do nas Święty osobiście zawitał i kazał przekazać prezent WAM – na hasło „MikołajwKuźniP2022” 20% rabatu na dowolną wybraną usługę, której realizacja nastąpi do końca marca 2023. Promocja trwa do 09.12.2022, dlatego warto się spieszyć 🙂 

GEMBA GEMBA GEMBA, czyli o tym co ważne Read More »

Lean? i to w biurze?! czyli kilka słów o Lean Office!

Biuro i Lean Manufacturing – czy to jest w ogóle możliwe, a właściwie to po co? 

Po co wdrażamy Lean w biurze?

Bardzo często, gdy odwiedzamy firm, w których wdrażane są rozwiązania Lean Manufacturing na produkcji, mamy do czynienia z sytuacją, gdzie działalność zaplecza administracyjnego w ogóle nie jest objęta standaryzacją. Z jednej strony – to dobrze, bo dla konsultanta i trenera oznacza to duże możliwości pracy w przyszłości 🙂 Z drugiej strony jest to objaw bardzo niebezpiecznej przewlekłej choroby, z którą trzeba będzie sobie poradzić. Bo jeżeli nie będziemy traktowali równo pracowników produkcji i pracowników zabezpieczenia administracyjnego – w pewnym momencie może dojść do załamania standardów również i na produkcji. 

Od czego by tu zacząć? i jak to zrobić?

Odpowiedź jest jedna – niezwłocznie szybko i prosto! 5S, balansowanie pracy, standaryzacja czy też Kanban w biurze wcale nie muszą być trudne. Przykłady 5S, zrobione punktowo w ciągu jednego dnia, biuro po biurze, może przynieść proste normy do przestrzegania. Zdjęcia powinny być umieszczone w biurze, a reguły nadzoru opisane w karcie przeglądu. Jakie to mogą być reguły? Na przykład usunięcie zbędnych rzeczy z obszaru biurowego, wyeliminowanie nadmiaru dokumentów, opisanie przepływu materiału czy informacji przez biuro, limity czasowe na pracę z skrzynką email, limity czasowe na spotkania, agendy spotkań i tak dalej, i tak dalej… 

Rzućmy okiem strat...

Łatwiej będzie jednak popatrzeć na to z perspektywy marnotrawstwa. Tak więc:

Jak wygląda nadprodukcja w biurze? Są to na przykład nadmiarowe dokumenty, nadmiarowe maile, nadmiarowe trwające spotkanie czy wielokrotne drukowanie dokumentów, których nie potrzebujemy. Zapasy są to dokumenty oczekujące na przetworzenie, sprawy nie załatwione, maile czekające od dawna, bo są trudne albo niechętnie się do nich zabieramy, są to również dokumenty, które archiwizujemy, pomimo, że nie jest to wymagane. Zbędny ruch to nic innego, jak chodzenie po informacje, przesyłanie forwardów, wiadomości, tworzenie kopii wiadomości do osób, które nie powinny ich dostać czy zbędne przemieszczanie pracowników z powodu złego layoutu biura. Zbędny transport to również przenoszenie zbędnych informacji nie tam, gdzie powinny być używane, czy chociażby obieg niezamkniętych spraw szukających miejsca, gdzie w końcu zostaną rozwiązane. A gdzie znajdziemy oczekiwanie? W niepotrzebnych spotkaniach, które trwają zbyt długo, niepotrzebnie angażowanych osobach, które już wypowiedziały się merytorycznie w swoim temacie, a nadal siedzą. Oczekujemy na decyzję, zatwierdzenie systemowe przez odpowiednie osoby lub na aktualnie zajęty sprzęt biurowy, bo przecież nie wiedzieliśmy, że ktoś go używa lub w ogóle niedziałający sprzęt, bo się zepsuł. Nadmierne przetwarzanie możemy dostrzec w zbyt sumiennie wykonywanych tabelkach, zbyt skrupulatne opracowanie graficzne  – bardziej niż jest to potrzebne bądź chociażby w zbyt skomplikowanych procesach w systemach, które na co dzień stosujemy. Błędy jakościowe to dokumenty skierowane w niewłaściwe miejsce lub brak w dokumentach pól wymuszonego wyboru. Przykładów możemy znaleźć całe mnóstwo, wystarczy, że otworzymy szeroko oczy i spróbujemy dostrzec marnotrawstwa. A od dostrzeżenia strat do ich eliminacji, to już krótka droga, w której chętnie Ci pomożemy w Kuźni produktywności. Zapraszamy! 

Lean? i to w biurze?! czyli kilka słów o Lean Office! Read More »

Zarządzanie wizualne – czy rzeczywiście jest nam potrzebne?

Co robisz, gdy widzisz czerwone światło?

Hm… zaczynam zastanawiać się, co powinnam zrobić. Czerwone światło oznacza, że prawdopodobnie z przeciwnego kierunku jazdy będą jechać inne samochody. Jeśli wyjadę na ulicę, jest ryzyko, że nastąpi stłuczka bądź w najgorszym wypadku kraksa. Trzeba będzie wezwać policję oraz pogotowie. Być może znajdę się w szpitalu… Gdy komórki „zatrybią”, że jednak powinnam się zatrzymać, przechodzę przez proces hamowania. Najpierw myślę o tym, żeby zdjąć nogę z gazu. Następnie powoli zrzucam bieg na luz, pamiętając o tym, żeby lewą nogą nacisnąć w odpowiedniej chwili sprzęgło. Analizuję odległość od linii lub wcześniejszego auta i powoli dojeżdżam – hamując. 

Tak działasz? 

Ja nie, ja po prostu się zatrzymuję. Kropka. Czerwone światło powoduję we mnie reakcję automatyczną, że po prostu się zatrzymuję. Czy jadę samochodem, czy rowerem, czy idę pieszo.

Wizualizacja w Twojej fabryce

To teraz przenieśmy się do Twojej fabryki. Czy nie pięknie by było, gdyby można ustalić kolorowe światełka, na które pracownicy automatycznie by reagowali? Na przykład – na żółte światło – zakładają kask, na białe – przyspieszają tempo pracy, na fioletowe – skręcają w prawo wózkiem widłowym. Byłoby cudownie, ale…. Chwilka chwilka… Przecież nie potrzebuję całej gamy kolorów w swojej fabryce, przecież mam WIZUANE ZARZĄDZANIE – VISUAL MANAGEMENT! 🙂

WIZUALNE ZARZĄDZANIE ma właśnie na celu wzbudzić w każdym pracowniku prawidłową reakcję. W dodatku automatyczną – prawidłową reakcję. Ale co to takiego jest, to wizualne zarządzanie. Ano znaki, kolory, plakaty, strzałki, światła, które pomagają nam w codziennej pracy, ułatwiają wykonywanie czynności oraz nierzadko dbają o nasze bezpieczeństwo, przestrzegając przed niedziałającą maszyną, czy zbliżającym się wózkiem widłowym. Jest to całe spectrum symboli, które w danej kulturze są jednakowo interpretowane przez każdego człowieka. A co to będzie u Ciebie w fabryce? To już zależy tylko od Ciebie, a ogranicza Cię własna wyobraźnia! 

Co by było gdyby...?

Standardowym znakami, które spotkasz w fabrykach, są:

• Strzałki wskazujące drogę ewakuacji,

• Znaki drogowe, szczególnie ważne dla operatorów wózków widłowych oraz pociągów logistycznych,

• Pasy dla pieszych,

• Linie, wskazujące obszary bądź pola odkładcze, 

• Dress code, sugerujący działy w firmie, 

• Karty Kanban, 

• I wiele innych

A co by było, gdyby tej wizualizacji nie było? To zamknij oczy. Wyobraź sobie swoja fabrykę bez takich znaków, bez przejść dla pieszych, ścieżek dla pracowników, znaków, plakatów… Pustą szarą fabrykę… No właśnie PUSTĄ – bo w takiej fabryce, ja nie widzę, żadnej produkcji, żadnej pracy. To niebezpieczny, nieintuicyjny i skomplikowany obszar z maszynami, gdzie nawet trudno określić, jak przepływa materiał. A teraz mrugnij oczami i wróć do wizualizacji! Tak, w takie fabryce, aż chce się pracować  

Chcesz dowiedzieć się więcej o wizualizacji? Jak wdrożyć, na co zwrócić uwagę, jakich błędów nie popełniać? Zapraszamy na szkolenie do Kuźni P! 

 

Zarządzanie wizualne – czy rzeczywiście jest nam potrzebne? Read More »

Matryca kompetencji – czyli jak nauczyć się jeździć, także na rowerze!

Z pewnością każdy z nas to przeżył, choć ta pewność może okazać się pułapką jednak każdy z nas jakieś kwalifikacje w życiu posiadł.

Pierwsze umiejętności

Kiedy byliśmy dziećmi, na początku, uczyliśmy się leżeć inaczej niż na plecach. A tak prawdę mówiąc, to byliśmy uczeni leżeć na brzuszku. Nasi rodzice pieczołowicie układali nas na brzuch, abyśmy wyćwiczyli odruch tej umiejętności, czyli nasze kwalifikacje wieczorem były o niebo lepsze, niż jeszcze tego samego dnia rano przed drzemką. Później uczyliśmy się raczkować, był to kolejny poziom naszych umiejętności. Po wielu nieudanych próbach, po wielu ściągniętych serwetkach ze stołu, po tragicznych, straszliwych upadkach, w końcu udało się! Potrafiliśmy przemieszczać się na czterech łapach, jak kolega pies lub kot. Z tym że naszymi łapkami były nasze ręce i nasze nogi, a konkretnie kolana. Byliśmy już prawie wykwalifikowani do przemieszczania się jak człowiek, ale przed nami stał kolejny bardzo trudny krok, do którego musieliśmy dorosnąć. Krokiem tym była umiejętność robienia pierwszego kroku. I tutaj też potrzebna nam była pomoc rodziców, rodzeństwa, ludzi wokół nas, których mogliśmy obserwować i bardzo im zazdrościliśmy. Tak bardzo, że decydowaliśmy się na szaleńczy ruch i podnosiliśmy się z czworaczków na dwie nogi. Na początku opierając się rękoma o wersalkę, kredens, półki, meble, krzesła, a później coraz odważniej, bez asysty rąk, w poprzek kuchni, w poprzek pokoju, do pierwszego upadku, do pierwszego sukcesu, do przebycia całego dystansu od taty do mamy albo w drugą stronę. Wtedy stawaliśmy się już bardzo wykwalifikowani. Nasze Skills, nasze umiejętności zostały potwierdzone, nie tylko wolą, chęcią i determinacją, ale również faktami. Osiągnęliśmy sukces! Nauczyliśmy się chodzić! Cztery etapy rozwoju – plecki, brzuszek, czworaczki, nóżki zostały osiągnięte. Byliśmy wykwalifikowanym, chodzącym homo sapiens. A co dalej? Później ta sama historia z jazdą na rowerze. Najpierw dotykając ziemi, później z kijkiem i pomocą taty, który z tyłu prowadził nas na spacery, wycieczki, do różnych, dziwnych miejsc. Później – coraz dłuższe dystanse. Raz samotnie, samodzielnie, aż do przewrócenia się na lewą lub prawą stronę, aż w końcu nastąpił ten moment kiedy jedziesz i widzisz, że za Tobą nie ma nikogo, a Ty dalej jedziesz, nie zatrzymujesz się i się nie przewracasz. To było również osiągnięcie czwartego poziomu kwalifikacji. Kolejny sukces, kolejna umiejętność została „odhaczona”! 

Lean a matryca

Lean manufacturing w zasadzie nie oferuje nam niczego, czego byśmy do tej pory nie przeżyli. Natomiast w bardzo rozsądny i skuteczny sposób przypomina nam, przy użyciu sprawdzonych sposobów działania, najważniejsze etapy w życiu człowieka. Systematyzuje je i tworzy z nich Techniki, które pomagają nam osiągać nasze cele. Jedną z takich technik jest matryca kompetencji. Jest to narzędzie używane w firmach produkcyjnych, ale także i innych organizacjach. To określenia poziomu kompetencji pracownika na danym stanowisku. W matrycy kompetencji (ang. Skills Matrix) mamy dwa rodzaje kluczowych danych i trzy wymiary oddziaływania. Kluczowe dane to nazwisko i Stanowisko pracownika oraz rodzaje kwalifikacji, które on ma posiąść lub już posiada. Trzecim wymiarem natomiast jest skala określająca poziom reprezentowany przez tego pracownika w konkretnej kwalifikacji. 

 

Na przykład skale można określić w kategoriach: 

• brak umiejętności 

• podstawowe umiejętności 

• średniozaawansowane umiejętności 

• i poziom zaawansowany.

Można też opisać je inaczej na przykład:

• poziom pierwszy – brak umiejętności 

• poziom 2 – praca pod ścisłym nadzorem 

• poziom 3 – praca pod ograniczonym nadzorem 

• poziom 4 – praca samodzielna lub ekspert 

Jest ona potrzebna przede wszystkim do skutecznego zarządzania pracą. Dobrze alokowane zasoby i kwalifikacje pozwalają zapewnić płynność procesu produkcyjnego oraz uodpornić organizację na braki zasobów, takich jak wykwalifikowana kadra. W każdej firmie menadżer produkcji powinien wiedzieć, ilu pracowników o konkretnej kwalifikacji, potrzebuje mieć w swoim zespole. Wiedząc, że potrzebuje czterech spawaczy podstawowych, dwóch średnio wykwalifikowanych i sześciu bardzo dobrych, jest w stanie w taki sposób sterować kwalifikacjami tych osób, aby zawsze utrzymywać odpowiedni poziom zatrudnienia, biorąc pod uwagę kwalifikacje. Więc jeżeli jeden z sześciu bardzo dobrze wykwalifikowanych spawaczy odchodzi z zespołu, przewidujący Manager jest w stanie szybko przekwalifikować osobę o jeden poziom kwalifikacji niższy, do tego poziomu, który jest wymagany lub pozyskać odpowiednią osobę z rynku. Matryca kompetencji pozwala nam utrzymywać płynność procesu, pozwala nam również dbać o rozwój pracowników. Ludzie zatrudniając się w firmach i świadcząc pracę również realizują swoje ambicje i potrzeby rozwojowe oraz zainteresowania. 

A korzyści?

Dzięki matrycy kompetencji można jasno wskazać i okazać pracownikowi ścieżkę jego rozwoju, tworząc na podstawie oceny kwalifikacji – plan rozwoju – dla tego pracownika. Jest to z pewnością bardzo wartościowa informacja, która pozwala pracownikowi patrzeć w przyszłość z nadzieją i konkretnym planem działania, a nierzadko – poprawa kwalifikacji – łączy się także z inną grupą zaszeregowania i zmianami wynagrodzenia. Dodatkową korzyścią z matrycy kompetencji jest świadomość współpracowników, na jakim poziomie są i na jakim poziomie mogą być.

Co poniekąd tworzy atmosferę kreowania ambicji rozwojowych, z drugiej strony zaś wiedza na temat poziomu kwalifikacji pracowników pomiędzy sobą pozwala im, w szczególności brygadzistom i liderom, podejmować szybkie decyzje dotyczące tego, jak uzupełniać braki w sytuacjach losowych, takich jak choroby, niedyspozycje, nieobecności lub nagła konieczność przeniesienia pracownika na inne stanowisko pracy. Widzimy więc że matryca kompetencji, w której każdy z nas wyrasta w swoim procesie rozwoju i socjalizacji od dziecka, została uformowana w bardzo skuteczne narzędzie zarządzania pracą. Jest bardzo intuicyjna i w zasadzie ciężko wskazać wady jej stosowania. 


Zapraszam do Kuźni Produktywności – chętnie pomożemy we wdrożeniu matrycy kompetencji państwa firmie!

 

Matryca kompetencji – czyli jak nauczyć się jeździć, także na rowerze! Read More »

Bez tego nie zaczynaj wdrażać Kanbana!

Trzy świnki a LEAN

Pamiętacie te bajkę z dzieciństwa o 3 świnkach, co budowały trzy domki? Jedna zbudowała ze słomy, druga z patyków, a dopiero trzecia z cegieł. Przyszedł wilk i zdmuchnął pierwsze dwa domki, ale trzeciego nie dał rady ruszyć… Czemu? Bo chatka była zbudowana na solidnych fundamentach! A gdy chciał wejść przez komin, świnka rozpaliła w kominku 🙂

 

Tak trochę jest z wdrażaniem naszych narzędzi Lean, a szczególnie z Kanbanem! Musimy wdrażać je na solidnych fundamentach tak, aby „Zły wilk” nie zniszczył naszych efektów, wydajności, efektywności oraz rozwoju i motywacji pracowników.

Bez tego nie zaczynaj wdrażać KANBAN

W naszym przypadku mamy 4 solidne fundamenty, które muszą być wdrożone oraz dobrze działać, zanim zaczniemy wprowadzać Kanban. Sprawdź już dziś, czy są na hali produkcyjnej

1.       Przepływ jednej sztuki – one piece flow – nie da się ukryć, że jeśli mówimy o Kanbanie, system przepływu jednej sztuki jest niezbędny.  Kanban wymusza na nas produkcję  w systemie ciągnionym. 

2.       5S – podstawa podstaw. Zawsze mam wątpliwość, czy jeszcze komuś trzeba tłumaczyć zasady 5S i czy jeszcze gdzieś na świecie 5S może nie być standardem. Ale szybko stwierdzam, że trzeba! Kanban jest systemem kontroli wizualnej, zatem jego skuteczność jest uzależniona od poprawnie wdrożonego 5S oraz przestrzegania jego zasad. Dowiedz się więcej o 5S!

3.       SMED – jednym z ważnych założeń Kanbana jest prawidłowe reagowanie na zmiany popytu, a co za tym idzie z biegiem czasu będziemy chcieli zmniejszać ilość kart Kanban. Zmniejszając liczbę kart kankanowych odkryjemy wąskie gardła w procesie, które są spowodowane długimi czasami przezbrojeń maszyn. Jeśli nie skrócimy czasu przezbrojeń, nie wprowadzimy usprawnień, nie osiągniemy krótkich serii, a tym samym właściwej reakcji na zmieniający się popyt.  Dowiedz się więcej o SMED!

4.       Autonomiczne utrzymanie ruchu – Jeśli walczymy o każdą minutę w przezbrojeniu, to nieodłącznym elementem będzie również „walka” o utrzymanie maszyn i urządzeń w jak najlepszym stanie, aby do minimum zmniejszyć czas na nieplanowane awarie i naprawy. Aby Kanban działał optymalnie ważne jest dbanie o regularne kontrole i serwisowanie maszyn oraz wdrożenie innych elementów TPM.  Dowiedz się więcej o TPM!

Nie bądź świnia! 🙂

Masz te wszystkie narzędzia? No to zabieraj się za Kanban, a my w KuźniP trzymamy za Ciebie kciuki! A jeśli chcesz się dowiedzieć więcej – koniecznie zajrzyj na naszą stronę.

A na koniec mogę tylko napisać, że w tym wypadku stwierdzenie „Nie bądź świnia!” ma inny wydźwięk! W tym wypadku, bądź świnką, ale tą trzecią, bystrą i buduj na naprawdę solidnych fundamentach – fundamentach Lean! 

Bez tego nie zaczynaj wdrażać Kanbana! Read More »

Czerwona kartka drogą do Kaizen?

Czerwona kartka

Większość z nas kojarzy to określenie z małym czerwonym kartonikiem nadawanym lub potocznie mówiąc „wlepianym” piłkarzowi podczas meczu za nieregulaminowe, nieodpowiednie zachowanie na boisku. Pytanie – czy ta czerwona kartka dawana piłkarzowi jest w jakikolwiek sposób związana z czerwoną kartką, tak zwanym Red Tag, stosowaną w czasie wdrożeń narzędzi Lean Manufacturing? Najprostsza odpowiedź brzmi „tak”. Czerwona kartka otrzymywana za nieregulaminowe, nieodpowiednie zachowanie na boisku przez piłkarza ma bardzo wiele wspólnego z czerwoną kartką „wlepianą” problemom podczas wdrożeń takich technik jak na przykład 5S czy TPM.

Co oznaczamy czerwoną kartką?

Podczas wdrożeń Lean Manufacturing dążymy do tworzenia najlepszego możliwego standardu wykonywania. Standard ten jest punktem odniesienia i podstawowym warunkiem pracy wydajnej, dobrej jakościowo, efektywnej, bezpiecznej, na odpowiednim poziomie kosztów. Obserwując więc przestrzeń wokół nas podczas wdrożenia, na przykład techniki 5S, identyfikujemy w tej przestrzeni wszystkie możliwe marnotrawstwa i właśnie wtedy oznaczamy je czerwoną kartką, czyli właśnie Red Tag. Każdy zidentyfikowany problem taki jak: zbędna rzecz w przestrzeni pracy, źle ustawione przedmioty, braki oznaczenia pól odkładania narzędzi lub materiałów, nieopisane strefy pracy, nie wyznaczone przestrzenie dla dokumentacji – wszystko to są właśnie czerwone kartki. Podobnie jak nieporządek, bałagan, zbędne przedmioty czy przedmioty nieużywane
w tym obszarze.

Obraz1

Jak używać Red Tag?

Podczas wdrożenia 5S oznaczamy wszystkie te przedmioty czerwoną kartką fizycznie, poprzez przyczepienie czerwonego kartonika w miejscu występowania błędów oraz ewidencjonując wszystkie te problemy na flipchart-cie lub kartce papieru. Dobrą praktyką, ułatwiającą działanie, jest oznaczenie przedmiotów i umieszczenie drugiej połówki tej samej karty, z tym samym numerem, na karcie flipchart, aby można było w łatwy sposób zidentyfikować problem i jego miejsce na liście ewidencyjnej. Daje to bardzo dobry efekt wizualny. Pracownicy obserwując zmniejszającą się ilość czerwonych kartek na tablicy flipchart mogą czuć satysfakcję i zadowolenie z powodu wykonanej pracy, czyli eliminacji zidentyfikowanych czerwonych kartek. Warto również podczas identyfikowania czerwonych kartek oraz ich usuwania prowadzić dokumentację fotograficzną. Zdjęcia problemów „przed
i po”, czyli ukazujące jego rozwiązanie, są bardzo dobrym materiałem marketingowym dla innych grup pracowników. 

Prosta droga do Kaizen

Czerwone kartki, podobnie jak na boisku piłkarskim, informują nas, czy standard w przestrzeni jest przestrzegany czy też nie. Jeżeli nie jest przestrzegany, jest oflagowany właśnie czerwoną kartką – Red Tagiem. Wtedy należy się nim zająć tak, aby przestał być czerwoną kartką, a stał się kaizen-em, czyli zielonym rozwiązaniem poprzedniego problemu. Czerwonymi kartkami rozwiązujemy problemy nie tylko w 5S i TPM, ale także w innych obszarach doskonalenia organizacji i eliminacji kosztów pracy. Zapraszam do Kuźni Produktywności, razem “wlepimy” Czerwone Kartki Waszym problemom.

 

Czerwona kartka drogą do Kaizen? Read More »

Bezkosztowy Lean

Bezkosztowe wdrożenie Lean?

Pieniądze szczęścia nie dają, ale… warto je mieć i nie ukrywajmy, że w dobie rosnącej inflacji, każdy cieszy się, gdy na koncie jest więcej zer niż mniej.

Bezkosztowy Lean?

A jak to jest z Lean-em? Czy rzeczywiście da radę robić Lean bezkosztowo? To pytanie, które chyba co najmniej raz zadał sobie każdy specjalista Lean w swojej karierze optymalizacji procesów produkcyjnych. Co ciekawe, każdy szef tego pytania sobie nie zadaje, każdy szef zna już odpowiedź. A odpowiedź brzmi „nie mamy pieniędzy” 😀

Do sedna! Sama idea wdrażania narzędzi Lean polega na wprowadzeniu zmian bez żadnych nakładów finansowych lub przy jak najmniejszych kosztach. I rzeczywiście wiele usprawnień możemy wprowadzić bez wykorzystania pieniędzy.

Co nie wymaga pieniędzy?

  • wdrożenie 5S, zorganizowanie swojego stanowiska pracy nie wymaga od nas niczego poza własnymi chęciami.
  • przy balansowaniu przeniesienie operacji z jednego stanowiska na drugie, bądź ich rozdzielenie często nie generuje dodatkowych kosztów.
  • ustalenie i wyznaczenie pól odkładczych, tzw. wizualizacja wymaga jedynie wspólnej decyzji i oznaczenia.
  • SMEDzie zazwyczaj przeniesienie operacji wewnętrznych na zewnętrzne to tylko i wyłącznie zmiana przyzwyczajeń.
  • do rozwiązywania problemów za pomocą Ishikawy czy 5Why potrzebujemy spotkania, salki i ewentualnie flipcharta.

Kreatywność drogą do oszczędności

I dokładnie tak jest. W naszej pracy liczy się kreatywność, praca zespołowa i pomysły od każdego pracownika. Wiele narzędzi, usprawnień wymaga tylko i wyłącznie chęci, czasu, pracy, pomysłu, zmiany przyzwyczajenia, czy szkolenia. Nie potrzebujemy wcale pieniędzy, aby wdrożyć podstawy, a tym samym fundamenty LEAN. Co ciekawe, najlepsze pomysły powstają wtedy, gdy właśnie tych pieniędzy nie ma, a my jednak musimy coś zmienić. Poczucie, że mamy zaplecze finansowe często nas rozleniwia i sprawia, że nie chce nam się sięgnąć do naszych skrytych pokładów pomysłowości i znaleźć świetne, łatwe i bezkosztowe rozwiązanie! Pomyślcie, ile razy usprawniliście coś tak, że do dziś jesteście z tego dumni, a nie mieliście ani złotówki!? 

Wartość pracownika

Tu jednak nasuwa się pytanie, czy te nasze chęci, nasz czas, szkolenia i praca nad zmianą nawyków nie są jednak wyższą ceną niż pieniądz? Ja uważam, że często to jest dużo dużo cenniejsze niż posiadany budżet. Doceńmy siebie ❗

Dobre wykorzystanie budżetu

Dobrze, ale nie ukrywajmy też, że jednak pieniądze się przydają. Tak, i nie będę mówić, że nie. Przydają się przy większych projektach, przy tzw. „grubych” warsztatach. Gdy potrzebujemy zakupić nowe pojemniki, wykonać nowe flowracki, zmienić sposób mocowania matryc, itd. Nie wspominając o akcjach typu modyfikacje maszyn, chociaż to już troszkę wychodzi poza Lean. Warto mieć zaplanowany pewien budżet, dzięki któremu, łatwiej będzie nam poprowadzić usprawnienia, a także zakupić niezbędne akcesoria np. taśmy lub wspomniane wcześniej pojemniki. Tak, w każdym przedsiębiorstwie warto mieć przeznaczony pewien budżet na Lean. Jest to dobra praktyka. Jeśli jeszcze tego u Was nie ma – proponuję porozmawiać z osobami odpowiedzialnymi za rozdzielanie pieniędzy. Zbliża się koniec roku, nowy budżet, może czas na zmiany? 🙂

Podsumowanie

Podsumowując – parafrazując zdanie z początku – może pieniądze nie są potrzebne, żeby Lean był, ale nie ukrywajmy, że dobrze je mieć na zapleczu.

A zatem – bogatości w tym tygodniu! Zapraszamy do Kuźni Produktywności!

Bezkosztowe wdrożenie Lean? Read More »

7 marnotrawstw

7 marnotrawstw

Wszystko zaczyna się od celów.  Marnować można wiele ale nie zawsze to co dla jednych jest marnotrawstwem, jest nim dla wszystkich. Dla jednych marnotrawstwem jest pozostawienie jedzenia na talerzu. Mają więc przemożną potrzebę dokończenia nadmiarowego posiłku. Wiedzą że będzie to skutkowało przejedzeniem lub złym samopoczuciem, ale tak mają zakodowane swoje cele, że po prostu szkoda zostawić. Dla innych marnotrawstwem będzie zjedzenie nadmiarowego jedzenia które zostało nam podczas posiłku. Będzie to marnotrawstwo pracy włożonej w utrzymanie dobrej formy. Więc tak naprawdę lepiej jest zostawić i nie zjeść niż zjeść aby się nie zmarnowało.

Cele

W systemie zarządzania lean manufacturing cele to usytuowane na szczycie domu Toyoty kategorie działań. Są nimi SQDCP czyli Safety – Quality – Delivery – Costs – People. Zdrowy system produkcyjny i system zarządzania zakłada że

  • Safety = bezpieczeństwo – ma być jak najwyższe
  • Quality = jakość  -ma być jak najwyższa
  • Delivery = dostawy – ma być na czas
  • Costs = Koszty – powinny być jak najniższe
  • People = Ludzie – powinni być jak najbardziej zaangażowani

MUDA

I na takiej kanwie zostało stworzonych siedem marnotrawstw japońskie MUDA które, jeśli występują, utrudniają nam osiąganie tych konkretnych celów. Jak zdefiniowano to marnotrawstwo? Aby zrozumieć skąd te marnotrawstwa się wzięły, należy spojrzeć na proces produkcji. Proces liniowy, w sekwencji przepływu jednej sztuki w układzie gdzie na każdym stanowisku dodawana jest wartość, czyli pewien element tworzący produkt. Spójrzmy sobie na linię produkcyjną, na której wytwarza się załóżmy pudełka.

SQDCP

Sytuacja idealna

Na pierwszej stacji operator numer 1 kładzie na taśmie produkcyjnej podstawkę pudełka. Zajmuje mu to trzy sekundy.

Na drugiej stacji roboczej operator numer 2 kładzie prawy bok pudełka

Na trzeciej stacji operator numer 3 dokłada również lewy bok pudełka i jemu również zajmuje to 3 sekundy.

Tak samo jak jego poprzednik, na czwartej stacji kolejny dokłada przód.

Na piątej stacji, kolejny operator dokłada tył

Na 6 stacji, kolejny operator dokłada daszek.

W taki sposób mamy całe pudełko. Mamy 6 stacji, 6 operatorów, każdy z nich działa po 3 sekundy – wszystko zajmuje 18 sekund. Świat jest idealny, przepływ nie wstrzymany.

… i nieidealna

A teraz co by się stało gdyby załóżmy operator numer 3 z jakiegoś powodu nie wykonywał swojej pracy w ciągu trzech sekund tylko w ciągu pięciu sekund? Okazałoby się że operatorzy 1 i 2 zaczęliby pracować wyraźnie szybciej w stosunku do operatora numer 3 Choć tak naprawdę czas ich pracy nie byłby szybszy. Po prostu w relacji do operatora numer 3 ich praca byłaby nad wyraz efektywna, ponieważ operator numer 3 pracowałby wolniej.

Zapasy

W związku z powyższym przed operatorem numer 3 zaczęłyby pojawiać się zapasy. Zapasy te generowane byłyby przez operatora numer 2, który wykonując swoją pracę szybciej musiałby coś z wynikami swojej pracy zrobić, więc odkładałby nadprodukowane elementy, tworząc zapas. Okazałoby się dalej że ten operator numer 2 a być może nawet operator numer 1 zrozumieliby po chwili, że mają troszeczkę więcej czasu. A ponieważ czujne oko kierownika patrzy, zaczęliby wykonywać swoją pracę trochę bardziej dokładnie niż trzeba. A być może niedokładnie, a zaczęliby wykonywać dodatkowe, nadmierne czynności, które by usprawiedliwiły czas ich pracy wynosząc pięć sekund a nie jak dotychczas 3.

Nadmierne przetwarzanie i jego skutki

To po co mają się śpieszyć skoro ten na stacji 3 i tak się nie wyrabia? Mamy więc już co najmniej trzy marnotrawstwa: nadprodukcje, zapasy, nadmierne przetwarzanie. Do czego może prowadzić nadmierne przetwarzanie? Do błędów jakościowych. Operatorzy mogą na stanowiskach 1 i 2 zrobić coś niby lepiej – ale tak naprawdę gorzej. Mogą za bardzo przeszlifować, bardzo wyrównać i finalnie doprowadzić do usterki. Powstają defekty.

Wąskie gardło

Jednak dotychczas obserwowaliśmy co się dzieje przed naszym tak zwanym wąskim gardłem operator numer 3 który produkuje wolniej niż powinien z jakiś względów. Być może awarii, albo niedyspozycji. Może z niewłaściwego surowca, czy nieumiejętności nie był prawidłowo przygotowany. Są różne powody. Niemniej jednak jest to stanowisko wąskim gardłem i generuje nam pewną trasę w procesie.

Oczekiwanie

Ale co się dzieje za wąskim gardłem po prawej stronie tego który robi swój etap produkcji w 5 sekund? Po prawej stronie przede wszystkim mamy oczekiwanie. Operator numer 4 przede wszystkim czeka aż ten poprzednik wykona swoją rzecz. Operator 4, kiedy dostanie w końcu pudełko od operatora numer 3, to wie że tamten przed nim troszeczkę się guzdrze, więc też będzie swoją pracę wykonywał w sposób nadmiarowy. Ma czas, bo na spokojnie da radę zrobić i pracę i porozmawiać z koleżanką i być może coś poprawić, pójść na papierosa albo cokolwiek innego. Te dwie sekundy jego czasu, niewykorzystane, są czystą stratą wydajności i można by tak opisywać operatora numer 5 i 6. Każdy z nich zacznie dostosowywać się do obecnej sytuacji.

Jak zauważyć marnotrawstwa

Zapasy w jednym miejscu będą się piętrzyły, w innym miejscu będą się pojawiały przestoje, mikroprzestoje, zatrzymania uzasadnione mniej lub bardziej. Ale będą. I stąd właśnie biorą się marnotrawstwa. Z takiego prostego zaburzenia rytmiki pracy, z prostych błędów które sprawiają że rytm czyli takt przestaje działać. Całą sztuką wdrożenia lean manufacturing czyli produkcji odchudzonej jest umiejętność dostrzeżenia marnotrawstw w procesie i ich eliminacja z procesu. Aby te marnotrawstwa móc obserwować, dysponujemy pakietem wielu narzędzi. Od prostych, takich jak 5S, pozwalających nam zobaczyć odstępstwa w przestrzeni pracy czy TPM, pozwalających nam zobaczyć odstępstwa w kondycji parku maszynowego,  po narzędzia złożone takie jak Kanban czy kaskadowanie celów

Podsumowanie

Kanon 7 marnotrawstw czyli siedmiu grzechów głównych lean manufacturing:

  1. Nadprodukcja – wykonywanie więcej niż jest to wymagane
  2. Zapasy, bezpośrednio wynikające z nadprodukcji czyli utrzymywanie nadmiaru produktów lub półproduktów w których zamrożone mamy pieniądze
  3. Transport, czyli konieczność przemieszczania w przestrzeni wyprodukowanych nadmiernie elementów
  4. Ruch czyli konieczność przemieszczania się w celu uzyskania dostępu do tych elementów lub uzyskania dostępu do narzędzi, informacji, decyzji
  5. Nadmierne przetwarzanie czyli wykonywanie pracy większej niż oczekiwana przez klienta na tym etapie pracy, za którą klient nam nie płaci
  6. Błędy jakościowe czyli wytwarzanie wadliwych półproduktów i produktów i konieczność odtwarzania kolejnych prawidłowych
  7. Oczekiwanie czyli strata czasu wynikająca z wszystkich poprzednich marnotrawstw, bądź też niewłaściwie zagospodarowany czas lub nieodpowiednio użyte zasoby ludzi, materiałów, maszyn, metod pracy i zarządzania

Ósme marnotrwastwo

Naturalnie marnotrawstwa mogą być definiowane szerzej. Dość powszechne jest postrzeganie jako swego rodzaju ósme marnotrawstwo niewykorzystanego potencjału ludzkiego. Czyli tego co ludzie potrafią lub mogliby zrobić ale ze względu na niedomagania organizacyjne lub też niewłaściwe zarządzanie nie potrafimy z nich tego wydobyć. Mogą to być twarde umiejętności techniczne bądź też potencjał kwalifikacji miękkich, społecznych, zarządczych.

Własne marnotrwastwa

Istnieją organizacje które wedle własnego uznania i potrzeb dodają do kanonu własne marnotrawstwa i uważam że bardzo dobrze. Bo świadczy to o tym że rozumieją swoje procesy i są w stanie reagować na jeszcze więcej odstępstw A dzięki temu są w stanie oszczędzać jeszcze więcej niepotrzebnie wydanych pieniędzy, niepotrzebnie zmarnowanego czasu. Przykładami takich dodatkowych marnotrawstw może być niewłaściwa ergonomia pracy bądź wadliwie przeprowadzona komunikacja pomiędzy etapami procesu. Wszystkie te marnotrawstwa naturalnie możemy obserwować w środowisku produkcyjnym. Ale także w środowisku usługowym, administracyjnym, logistycznym i praktycznie każdym innym aspekcie życia. Jeśli chcesz wiedzieć więcej zapraszam do Kuźni Produktywności

~IreneuszPoznański

7 marnotrawstw Read More »

Seraphinite AcceleratorOptimized by Seraphinite Accelerator
Turns on site high speed to be attractive for people and search engines.