Skip to content 
Jedną z wielu technik rozwiązywania problemów jest Diagram Rybiej Ości. Oryginalna nazwa tego diagramu pochodzi od nazwiska jego twórcy. Kaoru Ishikawa był japońskim teoretykiem zarządzania. Diagram rybiej ości ma na celu kategoryzację i wizualizację przyczyn występowania problemów. A następnie identyfikację najważniejszego z nich. Dlaczego jest dobrym narzędziem do rozwiązywania problemów w świecie Lean Manufacturing?
Diagram rybiej ości – mapa myśli ludzi Lean
W filmach kryminalnych detektywi często „czerwonymi nićmi” wiążą ze sobą różne zdarzenia związane z przestępstwem. Zwykle znajdują się tam mapy, zdjęcia, opisy, jakieś karteczki, wycinki z gazet. W skrócie: wszystkie tropy związane
z przestępstwem. W zasadzie to, co robią owi detektywi jest czymś na kształt mapy myśli. Oczywiście, w kryminalistyce ta metoda ma swoje uzasadnienie. I na pewno solidnie udokumentowane podłoże.
Dla nas, ludzie Lean Manufacturing, taką mapą myśli jest diagram rybiej ości. Jest on graficzną prezentacją powiązanych ze sobą zdarzeń związanych z konkretnym rezultatem w rzeczywistości. Diagram rybiej ości jest usystematyzowanym narzędziem rozwiązywania problemów. Takich przestępstw w świecie Lean. 😊 Następuje to poprzez kategoryzacje tych problemów w konkretnych dziedzinach pracy. Diagram Ishikawa, ustawiony w pionie bywa także nazywany drzewem przyczynowo-skutkowym.
Jak działa diagram rybiej ości?
Po prawej stronie diagramu, na „głowie rybiej ości”, wpisujemy nasz problem. Natomiast na „ościach ryby” opisujemy potencjalne przyczyny powodujące ten problem. Następnie do każdej z tych przyczyn wypisujemy kolejne pod-przyczyny.
W diagramie Ishikawy przyczyny umieszczamy w konkretnych kategoriach:
- Człowiek – Man
- Materiał – Material
- Maszyna – Machine
- Metoda – Method
- Zarządzanie – Management
- Środowisko – Environment
W różnych sytuacjach kategorie te mogą być inne od w/w. Jednak dla potrzeb rozwiązywania problemów w Lean Manufacturing przyjęło się stosować właśnie te
Sama kategoryzacja przyczyn sprawia, że ograniczamy ryzyko pominięcia jakiegoś rodzaju przyczyn. Traktujemy ją jako swego rodzaju „listę kontrolną” potencjalnych źródeł powstawania problemów.
Diagram rybiej ości – przykład
Przypomnijmy, że naszym problemem jest: „Maszyna X ulega awariom”. Wpisujemy go na głowie rybiej ości. Następnie rozpisujemy wszystkie, znane nam, przyczyny.
Zacznijmy od sposobów znalezienia potencjalnych przyczyn. Jak możemy ich szukać:
- burza mózgów o której pisaliśmy już we wcześniejszym wpisie
- twarde dane z raportów
- pomiary zdarzeń
- obserwacje
- monitoring frekwencji
- historia podejmowanych decyzji np. zakupowych
- decyzje zarządcze
- obserwowane uwarunkowanie środowiskowe
- warunki pracy
- kondycja, morale zespołu,
… i inne.
Tworzenie diagramu rybiej ości
Jakie więc mogą być przyczyny w naszym przypadku? Otóż, „awaryjność maszyny X” może być powodowana:
Człowiek/Man:
- nieprawidłowa obsługa przez operatorów,
- nieumiejętność operatorów,
- niedostosowanie umiejętności do pracy na tej maszynie,
- braki doświadczenia, itd.
Materiał/Material
- zastosowanie materiału innego niż w technologii,
- produkowanie przy użyciu dopuszczonego warunkowo surowca,
- użycie do procesu uszkodzonego materiału,
- przeterminowany surowiec, itd.
Maszyna/Machine
- brak przeglądu maszyny,
- nie wyregulowanie maszyny,
- brak smarowania,
- złe parametry,
- nieprawidłowe przezbrojenie maszyny do pracy,
- problem eksploatacyjny, itd.
Metoda/Method:
- sposób wykonania pracy nie zgodnym ze standardem,
- standard nieadekwatny do tego rodzaju produktu,
- brak określonego standardu wykonywania pracy,
- różne standardy wykonywania pracy na różnych zmianach, itd.
Zarządzanie/Management:
- presja czasu,
- częste zmiany produktu,
- brak decyzji o zatrzymaniu na serwis, itd.
- zbyt duża wilgotność,
- zbyt niska / wysoka temperatura,
- zapylenie,
- hałas w otoczeniu,
- brak miejsca, itd.
Analizując problem w ten sposób otrzymujemy pakiet potencjalnych przyczyn.
Analiza przyczyn
W kolejnym kroku każdą z tych przyczyn powinniśmy przeanalizować osobno. Ocenić krytycznie jej rzeczywistą zasadność. A następnie wypisać przynajmniej jedną pod-przyczynę.
Określiliśmy problem: „niedoświadczony pracownik na stanowisku”. Powinniśmy sobie zadać pytanie: jaka była przyczyna pojawienia się tego pracownika?
W ten sposób diagram Ishikawa do każdej przyczyny tworzy nam nowe pod-przyczyny. I tak z wszystkimi głównymi przyczynami.
Wspólny mianownik
W kolejnym kroku należy poszukać mianownika pomiędzy tymi pod-przyczynami. Może bowiem okazać się, że główną przyczyną awaryjności maszyn jest wykonywanie pracy przez źle przygotowanych ludzi. W rezultacie, pomimo tego że mamy:
- dobrze opisaną technologię,
- dobry sprzęt,
- dobre komponenty i warunki pracy,
pracownicy nie potrafią wykonywać tej pracy nie psując przy okazji maszyny. Tak zwana „wina” jednak nie leży po ich stronie. Pomijając oczywiście przypadki ewidentnego zaniedbania i złej woli. Myśląc w sposób Lean, przyjmuje się, że to proces dostarczający owych prawników zawiódł. Nie zostali oni do tej pracy odpowiednio wyselekcjonowani i przygotowani. To jest temat zarządczy. To kadra podejmuje decyzje o relokacji słabszego pracownika na inne stanowisko. Lepsze dla niego i firmy. Zarządca decyduje także o procedurze dopuszczenia i kwalifikowania pracownika do pracy na maszynie X.
Wnioski z diagramu rybiej ości
Diagram Ishikawa daje nam szansę zmiany wadliwego stanu obecnego. Wskazuje działanie korygujące. Pozwala nam, podobnie jak mapa myśli, zdiagnozować przyczynę „przestępstwa” w naszym śledztwie. Jednak jest to tylko jedna z przyczyn. Ta najbardziej prawdopodobna.
Dla podjętego działania:
- doszkolenie pracownika,
- zastosowanie Poka Yoke aby nie można było czegoś zepsuć,
- wprowadzenie OPL (One Point Lesson – jednopunktowej lekcji)
wykonujemy pomiary.
I po jakimś czasie decydujemy czy działanie naprawcze było wystarczająco dobrym działaniem. Jeśli tak – mamy SUKCES 😊 – „przestępstwo” więcej się nie pojawi. Jeśli nie, to drążymy dalej i eliminujemy kolejną najbardziej prawdopodobną przyczynę. Wskazaną wcześniej przez Diagram Ishikawa. Aż do skutku! Aż do SUKCESU!
Pingback: System ssący i pchający- jak osiągnąć cel Lean Manufacturing