Lean Dream PDCA – polowanie na MUDA

4 stycznia 2023 / Lean Manufacturing, narzędzia Lean, PDCA / Ireneusz Poznański

Kiedy wszystko jest już pięknie... 😊

Święta święta i po świętach. A Nowy Rok rozpoczyna się z przytupem. Nikt z nas nie wie, jakie niespodzianki przyniesie nam 2023.

Ostatnie dwa lata lubiły przynosić nam różne niespodzianki. Możemy więc spodziewać się również i teraz „nie wiadomo czego”.

Jednak wracając do tematyki związanej z odchudzonym zarządzaniem zadam pytanie: co tu jeszcze można zrobić ?

Kiedy wszystko wdrożone.

Kiedy 5S śmiga.

Wszyscy wiedzą jak się zachowywać, jest czysto i schludnie.

Maszyny się nie psują.

Procesy są opisane, instrukcje widoczne i znane pracownikom.

Materiały stoją na wyznaczonym im miejscu a pracownicy płodnie tworzą nowe sugestie Kaizen.

Zgłoszenia potencjalnie wypadkowe zasypują skrzynki działu BHP.

W firmie jest bezpiecznie, czysto, ciepło, jest prąd i ogrzewanie (😉) a produkcja jest idealnie zbalansowana.

Nie mamy nadwyżek surowców, ani nadwyżek półproduktów. A nasze magazyny są opróżniane przez klientów natychmiast – od ręki.

Płatności przychodzą w terminie a nawet są zaliczkowane!

Kierownik się uśmiecha a pracownicy nie narzekają.

Co tu robić kiedy nasze systemy jakościowe działają bezbłędnie. Kiedy kontrolerzy i technolodzy z trudem szukają jakiegokolwiek problemu, jakiejkolwiek wady aby mieli się czym zająć i uzasadnić swoją bytność w organizacji.

Co tu zrobić kiedy każdy pracownik, nawet ten pracownik obsługujący maszynę, doskonale wie jak przeprowadzić analizę 5 x dlaczego, jak wypełnić arkusz A3, jak dokonać analizy Pareto.

Co tutaj robić więcej jeśli nasze wyniki organizacyjne w cyklu SQDCP oraz PDCA są wszystkie na zielono…

W takim idealnym świecie możemy być tylko z siebie dumni, tylko z siebie zadowoleni. Możemy pokazywać innym jacy jesteśmy wspaniali i ….

"Jaka piękna katastrofa" ... czyli szansa !

W takim właśnie idealnym świecie zaczynamy się psuć, zaczynamy się degradować, rozpoczynamy drogę donikąd.

Zapytacie: Dlaczego ?

Otóż, jak doskonale wiemy: „dobrobyt demoralizuje”.

Pół biedy jeszcze jest wtedy kiedy na ten dobrobyt, na ten sukces potrafimy sami zapracować. Wiemy jaki jest mechanizm jego powstawania. Skąd się bierze. Jak go tworzyć, utrzymać i doskonalić.

Jeśli w każdym następnym pokoleniu pracowników w naszej firmie potrafimy wytwarzać, utrzymywać i doskonalić KULTURĘ generującą opisany dobrobyt to jest szansa na trwanie. Jest szansa ale nie ma gwarancji, ponieważ w warunkach dobrobytu i sukcesu jesteśmy szczególnie podatni na degradację. Małe demoralizujące nas ataki dziwnych zachowań które, pomimo swojej pozornej niewinności, mają potencjał całkowitego zniszczenia tego co osiągnęliśmy.

W naszym języku jest to MUDA, jednak czasami trudną ją zdefiniować. I to jest najgroźniejsze.

W takich właśnie sytuacjach kiedy wydaje nam się, że wszystko jest idealne, że wszystko działa i wszystko zostało zrobione tak jak zrobione być powinno pamiętajmy, że „wróg nie śpi” 😉

W takich warunkach jeszcze bardziej powinno do nas docierać, że “brak problemu to problem największy”.

Problem przypudrowany, który gdzieś tam tkwi, skryty w szufladzie, schowany pod maszyną, ukryty za regałem.

Przemilczany, niewygodny ale na pewno obecny.

Szukajcie więc, szukajcie tych utajnionych MUDA. Poszukajcie – bo warto! Lepiej znaleźć mieć je na oku zanim one – te MUDA – urosną i staną się widoczne dla każdego.

Wszystkim Wam życzę, żeby te wskaźniki z LEAN DREAM były na zielono, żeby trendy były strzałkami do góry.

Abyście wiedzieli jakie nowe rynki zdobywać, jakie nawet produkty tworzyć, jakie nowe wspaniałe usługi dostarczać swoim klientom!

Jednakże wiem, że tak nie zawsze jest dlatego jestem z was Dumny. Z tego, że wiemy iż zawsze jest coś do zrobienia, że zawsze możemy być jeszcze lepsi, że to co widzimy w naszych podsumowaniach roku – te wszystkie żółte i czerwone kółeczka, dają nam DRIVE’a do robienia czegoś więcej, do zrobienia czegoś inaczej, do zweryfikowania celów, kierunków i do elastycznego działania.

Nowy Rok się rozpoczął. Odpalamy silniki i pamiętajcie „Show Must Go On”.

Wszystkiego Najlepszego i do roboty ! 😊

Pozdrawiam Ireneusz Poznański

Kuźnia Produktywności

kuzniap.pl

Lean Dream PDCA – polowanie na MUDA Read More »

Wdrożenie lean manufacturing w firmie

5 października 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Podczas szkoleń często dochodzi do takiego momentu w którym uczestnicy zaczynają zadawać pytania – a co dalej? I w tym właśnie momencie zwykle następuje krótkie wyjaśnienie, jak wygląda proces wdrożenia. Najprościej byłoby na początku spotkania opowiedzieć uczestnikom o tym w jaki sposób następuje wprowadzanie zmiany przy użyciu technik. Rzeczą jest aby wszyscy rozumieli że techniki lean manufacturing takie jak 5S, TPM, SMED czy Kaizen są tylko środkiem do celu. A celem tym jest zmiana kultury organizacyjnej.

Co oznacza zmiana kultury organizacyjnej?

Każdy z nas, bez względu na to czy pracuje, czy się uczy, czy spędza czas w domu, tkwi żyje i replikuje pewną kulturę organizacyjną. Jest to kultura pracy, rodziny, regionu czy w końcu kultura państwa. Istnieją także subkultury różnych grup, organizacji, stowarzyszeń. Taką właśnie grupą jest miejsce pracy. Wiele firm zatrudniając nowych ludzi często dużo większą wagę przywiązuje do tego czy dany pracownik reprezentuje sobą promowane i akceptowane przez organizacje wartości oraz sposoby myślenia i postępowania niż to jak bardzo jest fachowy w tym co ma robić. Z mojego doświadczenia ponad dekady szkoleń, wdrożeń i obserwacji firm w całej Polsce, z pełną odpowiedzialnością wyciągam wniosek że nierzadko ludzie organizacjach nie są zatrudniani lub nie są w nich utrzymywani ze względu właśnie na to że nie pasują do kultur organizacyjnych.

Kształtowanie ludzi – szkolenie wprowadzające

Jak to zmienić i co takiego można zrobić, aby dobrze zagospodarować umiejętności i potencjał człowieka? Wracając do postawionego na początku pytania: co potem?, odpowiadam: potem należy zacząć kształtować ludzi. Jest to zwykle szkolenie wprowadzające, uczące pracowników, szczególnie kadrę średniego i wyższego szczebla. Czym tak naprawdę jest odchudzone zarządzanie? Celem takiego szkolenia (zwykle są to 2/3 dni dla grupy około 15 osób) jest nauczenie wszystkich jednego języka. Uczymy się niejako nowej łaciny przemysłu którą jest terminologia lean manufacturing, oparta o Toyota production system.

Warsztaty symulacyjne

Podczas takiego szkolenia prowadzone są również zwykle warsztaty symulacyjne. Następuje produkcja na jakimś symulowanym modelu produkcyjnym po to aby uczestnicy mogli odnaleźć się w najlepszych dla siebie rolach. Mamy więc do czynienia z, po pierwsze, nauką technik lean manufacturing, oraz po drugie z przećwiczeniem ich w praktyce na symulowanym modelu. Po to aby uczestnicy mogli odnaleźć się i wybrać najbliższe ich charakterowi umiejętnościom i potrzebom narzędzie do zastosowania w przyszłości.

Warsztat wdrożeniowy

Kolejnym etapem wdrożenia lean manufacturing jest zwykle warsztat wdrożeniowy u konkretnego klienta na jego procesie, w jego fabryce, w jego obszarze. Zwykle odbywa się to poprzez ustalenie z firmą wdrażającą lub trenerem konsultującym zakresu pracy. Oczywiście przeprowadzany jest cały proces ofertowy i w chwili umówienia się na konkretne działanie w obszarze, gdzie zostały zidentyfikowane największe marnotrawstwa, przystępujemy do działania. Te zwykle ubrane są w większy projekt. Bywają to 2, 4, 6, czasami 10 dni wdrożeniowych. Zwykle są to szkolenia w zależności od skali zadania. Przeprowadzamy zogniskowane akcje wdrożeniowe narzędzi takich jak na przykład 5S, TPM. Wszystko zależy od poziomu organizacji na wstępie i tego co chce osiągnąć. Jeżeli organizacja jest duża i wymagane są kolejne wdrożenia, wykonujemy kolejne akcje i tak dalej.

Droga do samodzielności

Zwykle żeby organizacja zaczęła uczyć się w samodzielnie i posiadła kompetencje do samodzielnego, w przyszłości, wdrażania i utrzymywania nowych standardów pracy i poprawy wydajności, potrzebne są dwa do czterech bloków dwudniowych akcji wdrożeniowych. Podczas takich akcji wdrożeniowych wyłaniani są również liderzy tych programów, czyli na przykład koordynatorzy 5S. Osoby szczególnie zaangażowane i mające predyspozycje do kontrolowania systemów takich jak TPM, umiejące i chcące działać w obszarach SMED czy też innych narzędziach.

Ambasadorzy zmiany

Konstytuuje więc nam się grupa pracowników którzy niejako poprowadzą zmianę i będą jej ambasadorami w organizacji. Będą także stanowili dobry przykład i wzór odniesienia dla nowych standardów w oczach innych pracowników. Na tym etapie wdrożenia należy wspomnieć że nierzadko, aczkolwiek nie zawsze, przed przystąpieniem do wdrożenia w konkretnym obszarze wykonywana jest mapa strumienia wartości VSM – value stream mapping. Jest to narzędzie służące do diagnozy w sytuacji w organizacji. Na mapie możemy zobrazować wszystkie niedomagania które jesteśmy w stanie stwierdzić podczas zbierania wywiadu. Zarówno w produkcji surowca, jak i w przepływie informacji.

Utrzymanie zmian

W kolejnym, trzecim, etapie pracy wdrożeniowej w organizacji działamy nad utrzymaniem zmiany zachowań i nawyków i przestrzeganiu nowych standardów pracy, które są wydajniejsze, lepsze jakościowo, bardziej ergonomiczne i bardziej komfortowe dla pracowników. Bywają także dużo bezpieczniejsze co nie jest bez znaczenia. Ten trzeci etap oznacza pracę konsultingowa, wdrożeniową. Jest to zwykle cykl od 6 do 12 dni konsultingowych w interwale od dwóch do czterech dni w ciągu miesiąca. Służy do utrzymania zmiany, przeprowadzenia organizacji przez niuanse wdrożenia i wsparcia jej w przypadku trudności. Podczas tego etapu, który wbrew pozorom jest ważny ponieważ konstytuuje zmianę na długi czas, trener – konsultant wdrożeniowy jest do dyspozycji organizacji w umówionym wymiarze czasu. W konkretnych dniach przyjeżdża, monitoruje wyniki, doradza, poprawia, uczestniczy w audytach, zbiera i wykonuje pracę razem z pracownikami na produkcji lub w dziale usług.

Po wdrożeniu – utrzymanie zmian

Dzięki takiej pracy długoterminowo organizacja nabiera samodzielności. Natomiast w ciągu tego pół roku do roku obecności konsultingowej trener oddaje coraz więcej odpowiedzialności pracownikom organizacji. Dzięki takiemu podejściu firma po transformacji która zwykle liczy około rok do dwóch jest w stanie samodzielnie utrzymać zmiany. Wszystko jednak zależy od jakości zarządzania. Nawet najlepszy trener i najlepsza organizacja bez skutecznego zarządzania nie są w stanie utrzymać zmiany kulturowej ani żadnej innej. Ale myślę że to już jest najmniejszy problem!

Zapraszam do Kuźni Produktywności Ireneusz Poznański

Wdrożenie lean manufacturing w firmie Read More »

O Kanban przy piwie

21 września 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Janek dopijał trzecie piwo.

W sumie warto było przyjść.

Spotkanie ze swoimi kolegami i koleżankami z pracy – pomyślał.

O kilku osobach dowiedział się ciekawych rzeczy. Marek grał w siatkówkę Krzychu był zapalonym wędkarzem, a Zośka biegała w ultramaratonach. Jakoś nigdy wcześniej nie przyszło mu do głowy, co mogą robić jego znajomi po godzinach.

Samonapełniający się kufel..

Janek pracował na magazynie i jego codziennym zmartwieniem było to, jakie akurat pomysły wpadną do głowy mistrzowi produkcji i co każe sobie przywieźć? Jaki materiał ile skrzyń? Ile kartonów?

… ale dzisiaj było po wszystkim, był piątek..

Spotkanie z okazji piątku, okazja w sumie dobra jak każda inna. Tylko że ostatnio z tego co wiedział jego koleżanki i koledzy spotykali się częściej. Do ich zespołu dołączyło kilku młodych ludzi, mocno już jednak doświadczonych w pracy na magazynie w innej firmie. Jakiś koncern, produkujący jakieś części do samochodów – tak zwany Automotive.

Janek dopijał trzecie piwo.

I kiedy chciał odstawić prawie pusty kufel na zobaczył że na jego tekturowej podstawce stoi już kolejne piwo.

„To dzisiaj mają gest” pomyślał. Rozejrzał się dookoła i zauważył że kelnerzy mają pełne ręce roboty i za barem trwa bezustanny ruch.

Zapracowani.. z uśmiechem?

Z racji tego, że Janek od wielu lat pracował na magazynie, wiedział co to znaczy uwijać się z towarem aby dostarczyć to co jest potrzebne. Na koniec dnia i tak okazywało się że czegoś nie ma, produkcja zgubiła/zepsuła. I trzeba na szybko pakować dodatkową paletę, uzupełnić skrzynię, wyczarować skądś brakujący surowiec i w 3-miga dostarczyć go na wymagane pole.

Trochę współczuł kelnerom.. Ale po dłuższej chwili przyglądania się ich pracy zauważył, że chodzili uśmiechnięci. Zapracowani po uszy, ale jednak pracowali bardzo sprawnie. Przyjrzał się dokładnie co robią i zauważył że nie tylko jego tekturowa podkładka pod piwo została automatycznie uzupełniona złotym trunkiem. To samo dzieje się na wszystkich innych stolikach.

– Skąd oni wiedzą że ci klienci tego chcą, może ktoś już nie chce pić więcej piwa – powiedział po cichu sam do siebie.

Wymysły młodych

W tym momencie zaczepiła go Zośka i zadała mu pytanie

– Jak tam Janek? Cieszę się że do nas dołączyłeś. My już od jakiegoś czasu tak się tutaj spotykamy i rozmawiamy o różnych rzeczach. U nas w firmie też można wiele ciekawych rzeczy zrobić. Na przykład taki Kanban..

Janek spojrzał na nią ze zdziwieniem i powiedział:

– Coś ty Zocha, to jakieś nowoczesne głupoty. Nowi wymyślają. Nie trzeba zbierać zamówień? Ustalić jakąś rutynę i dostarczać według tej ustalonej normy. Bzdury jakieś, przecież nie da się tego tak łatwo zaplanować. To przecież na produkcji dzieją się różne rzeczy: ten coś zepsuje tamten zapomni, inny zgubi. Zamontują coś nie tak zniszczą i się nie przyznają to trzeba im dowieźć to wszystko, czy nie?

Ograniczenie zapotrzebowań, wprowadzenie rutyny

– Prawda, tylko że ilość komunikatów z produkcją może być ograniczona. Po co te wszystkie niepotrzebne zapotrzebowania wystawiane w systemie te pielgrzymki mistrzów i liderów na magazyn? Oni tylko tam przeszkadzają ich miejsce jest na produkcji a nasze – w magazynie. Łączy nas to że dostarczamy im surowiec. Nie powinni w ogóle do nas przychodzić.

– Ale Zocha, Przecież zawsze tak było że jak coś się psuło to biegli do nas z krzykiem albo po prośbie to co: nie pomożesz? I tak pomożesz. – odparł Janek

– Zgadza się Janek, zawsze trzeba pomagać tylko wyobraź sobie, że … -spojrzała na niego i na jego piwo – wyobraź sobie że jest taka umowa między nami tutaj klientami w tym pubie a tymi kelnerami i w ogóle właścicielem tego pubu, że dzisiaj mamy “Wieczór Kanban”. Jest taka prosta zasada że dziś od 19:00 do 23:00 piwo jest o 50% tańsze ale tylko i wyłącznie pod warunkiem, że kelnerzy reagują na jeden jedyny rodzaj zamawiania: Kiedy Twoja podstawka jest pusta i twoje piwo również jest puste i Ty uniesiesz to prawie puste piwo to kelner ma prawo ci podstawić kolejne na podstawkę, nie pytając o to czy chcesz czy nie. Jak myślisz co to jest ?

– To takie zwykłe wciskanie piwa – odparł Janek. Taka promocja – dodał.

Kanban Beer

– Janek. Dobra, może i promocja ale pomyśl: nie musisz w ogóle zamawiać. Ty nie musisz w ogóle rozmawiać, masz ustaloną rutynę, ustaloną prostą zasadę: pusty kufel = pusta podkładka = przychodzi materiał czyli piwo.

– No dobra ale czy im się to w ogóle opłaca? – odparł. Przecież to jest tańsze o połowę ceny.

– A Ty myślisz, że jaką oni mają marżę – odpowiedziała Zośka.

– To i tak nie cały czas – dodała – tylko przez tych kilka godzin a informacje o tym się roznosi. Ludzie przez tych kilka godzin piją tyle ile są w stanie lub chcą wypić a i tak więcej nie wypiją niż mogą. Najwyżej szybciej skończą imprezę. A później wrócą a jak nie oni to ich znajomi.

Janek popatrzył na nią, spojrzał na podkładkę. Przyjrzał się dokładnie i dopiero teraz zauważył ! Na podkładce narysowany był prostokąt, w nim narysowany był mały kufelek, nad kufelkiem widniał napis “Kanban Beer”. Podana była także

ilość: jedna sztuka,

źródło: bar

miejsce przeznaczenia: ten klient

godzina: 19:00 -23.00

Karta Kanban

Wtedy zrozumiał na czym polega Kanban.

– Zośka – powiedział – to ta widoczna kartka, to o to chodzi ?

– Tak – odparła- o to chodzi. Trzeba ustalić proste zasady, prostą rutynę działania w określonym czasie i wtedy wszystko działa praktycznie samo. Poza tym spójrz – kelnerzy też mają czas na przerwy.

Janek spojrzał w zielone oczy Zośki. Wcześniej nigdy nie zwrócił uwagi na ich kolor. Ten wieczór naprawdę był odkrywczy.

Jeszcze raz przeniósł wzrok na tekturową podkładkę.

Napis “godzina: 19:00 -23.00” tym razem skłonił go do przeniesienia wzroku na swój solidny wskazówkowy zegarek, nakręcany – rodzinną pamiątkę po dziadku. Zdecydowanym ruchem szybko dopił pozostające w kuflu piwo. Zośka zrobiła to samo. Była 22:55. Nie chcieli przegapić tej ostatniej rutynowej dostawy w systemie Kanban Beer…

Czym jest Kanban?

Kanban czyli jap. widoczna Kartka. Jest to system zarządzania dostawami na produkcję oraz system zarządzania przepływem komponentów pomiędzy etapami produkcji.

Został stworzony w latach 50 w Japonii i jest uznawany za emanację systemu wyciąganego Pull w produkcji seryjnej.

W dużym uproszczeniu polega na tym że pracownik produkcji poprzez umówiony znak zwykle jest to:

karta
pusty pojemnik
puste miejsce
pusta kuweta

sygnalizuje że należy uzupełnić brakujący towar.

Mleczarz Kanban

Ten znak jest odczytywany przez służby materiałowe tak zwanego pociągowego lub mleczarza i dostarcza on bardzo konkretny surowiec w konkretne miejsce w którym jest ono zapotrzebowane. Wymienia pusty pojemnik na pełen pojemnik lub dowozi po prostu wymaganą ilość materiału. Kanban tym różni się to od tradycyjnego zamówienia że nie wymaga każdorazowo określenia ilości ani czasu ani miejsca dostawy natomiast ilość czas i miejsce dostawy są z góry określone i uformowane w powtarzalną pętlę działań.

Innymi słowy rutyna dostaw jest przewidywalna i zgodna z sekwencją wykonywanych produktów.

Wdrażanie Kanban

Wymaga to dużej dyscypliny i przygotowania całego procesu: od prostych standardów przestrzennych wdrażanych dzięki metodzie 5S, poprzez standardy procesowe wdrażane przez karty pracy standaryzowanej i balansowanie pracy.

Ważne także jest prawidłowe zastosowanie rozwiązań takich jak szybkie przezbrojenia smed czy też poziomowanie planowania produkcji.

System Kanban bywa utożsamiany z systemem Just In Time i uważa się że jego wdrożenie świadczy o wyeliminowaniu kluczowych marnotrawstw na danym procesie. Proces Kanban podlega niekończącemu się doskonaleniu.

Tak jak wszystkie inne metody lean manufacturing, wdrażamy również Kanban.

Zapraszamy do Kuźni Produktywności.

Uwaga: Wszelkie prawa do “Kanban Beer”- ZASTRZEŻONE 😉😉🍻🍻

O Kanban przy piwie Read More »

Autonomiczne utrzymanie ruchu – czyli po co Rysiek dzwoni do Heńka ?

7 września 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Zmiana dobiegała końca. Ryszard odliczał pozostające do wyrobienia normy worki materiału. Wiedział, że tylko wykonanie odpowiedniej ilości zapewni mu odpowiednią wypłatę a przy okazji przyczyni się do uniknięcia przykrej rozmowy z szefem. Zostało jeszcze 70 minut. Przedostatni worek był napełniany produktem. Z rury opadającej na dół do big baga na szczycie której kilka metrów nad posadzką hali produkcyjnej zamontowane było ogromne sito, zasypywała się mączka. Sito przykryte było z zewnątrz osłoną metalową. Miało ono za zadanie odcedzać odpad mączki produkowanej w fabryce od treści niepożądanych znajdujących się w surowcu. Surowiec ten był produktem poprzedzającego procesu. Był on lekko tłusty więc czasami mączka i odpady znajdujące się na sicie zbrylały się tworząc grudki. Czas do końca zmiany i tygodnia pracy był już bliski. Pozostało zakończenie zmiany, odhaczenie wykonania na tablicy, wypełnienie protokołu, rozliczenie dnia i fajrant. Kiedy Ryszard podjechał wózkiem do worka i sprawdził jego zawartość okazało się, że … jest problem. Niestety w odsianej mączce znajdowały się także grudki zbrylonego brudu oraz odpad będący rezultatem pracy poprzedniego stanowiska.

Autonomiczne utrzymanie ruchu ? Po co, przecież każdy wie co robić...

– Niedobrze – powiedział do siebie Ryszard. W tej sytuacji stawało się dla niego jasne, że zarówno plan wykonania normy do końca tygodnia jak i plan uniknięcia nieprzyjemnej rozmowy z szefem mogą się nie powieść. Zatrzymał zrzut mączki z rury do big baga wajchą umieszczoną przy urządzeniu, podszedł do wózka którym podjechał, wyciągnął telefon i zadzwonił.

Henryk właśnie przyszedł z warsztatu. Skończył naprawę modułu sterującego w jednej z maszyn testujących produkt. Miał plan aby napić się kawy więc wstawił wodę, wyjął kubek i zasypał go solidną łyżką mielonej i pachnącej jeszcze świeżością kawy z nowo otwartego opakowania. Teraz, pomyślał, mam 20 minut na kawkę i przy okazji wypełnię sobie raport po naprawie w systemie. Kiedy woda właśnie się zagotowała i chwycił czajnik aby przygotować solidną kawę po turecku, bez cukru i mleka, telefon przymocowany do jego klapy marynarki roboczej zadzwonił. Odebrał połączenie i zapytał:

- Co dobrego?

Był to stary dowcip pracowników utrzymania ruchu, którzy wiedzieli, że ludzie dzwonią do nich zwykle wtedy kiedy wydarzyło się coś nie za bardzo dobrego.

– Pękło sito – usłyszał w słuchawce głos Ryszarda – na trójce pękło sito i cały worek mam do wymiany. Heniu przyślij kogoś od Was niech pilnie przyjdzie wymienić bo nie zdążymy wykonać zlecenia do końca zmiany. Kończy się tydzień i samochód zaraz podjeżdża.

– Kochanieńki- powiedział Heniu – ja do Ciebie teraz nie mogę pójść, bo muszę zakończyć poprzednią naprawę ale poszukam mechanika tu na warsztacie UR i wyślę go do Ciebie.

Wyjrzał przez okno szklanych drzwi wychodzących na warsztat mechaniczny i powiedział:

– Dobra zaraz ci wyślę Edka, każe mu rzucić tą robotę co ma i zaraz bedzie.

– Tylko niech zabierze ze sobą klucze żeby nie musiał wracać, jak poprzednio – przypomniał Ryszard.

– Dobra, dobra już leci, cześć.

– Cześć – odparł Ryszard i zabrał się za przepakowanie zabrudzonego big baga.

Podróż przez labirynt

Edek był w drodze. Od warsztatu utrzymania ruchu do hali produkcyjnej było solidne 80 metrów. To nieszczęsny rezultat starego rozplanowania hali produkcyjnych i faktu nie specjalnego przemyślenia lokalizacji zespołów naprawczych. Kiedy Edward dotarł do maszyny minęło już jakieś 15 minut. Ryszard właśnie kończył przesypywanie big baga z zabrudzoną mączką z powrotem do komory mieszającej aby przepuścić ten produkt jeszcze raz przez cały proces i odsiać go w naprawionym już sicie.

– Cześć Edziu, sito pękło – przywitał go Rysiek – proszę załatw to szybko i musimy zdążyć przed końcem zmiany. Zostało nam około pół godziny, proszę cię pomóż, tydzień się kończy, musimy rozliczyć wykonanie, jak trzeba to Ci pomogę.

– Cześć, dobra chodź zrobimy to razem – odparł Edek – bież sito, które przywiozłem.

Chwilę potem wspinali się już po drabince na górę. Żaden z nich nie pomyślał o tym, że przecież Ryszard nie ma uprawnień do pracy na wysokości ale nic to, nie takie rzeczy się robiło żeby wszystko działało jak trzeba.

Klucz numer 13

Kiedy byli przy osłonie sita Edward wyjął z torby przywieszonej przez ramię klucz nr 13, odkręcił cztery śruby mocujące osłonę, zdjął ją i dał do przytrzymania Ryśkowi. Kiedy Ryszard trzymał osłonę spojrzeli obaj do środka. Faktycznie na powierzchni sita znajdowało się kilka zbrylonych elementów produktu, trochę brudu i przede wszystkim była tam nie jedna ale kilka dziurek przy krawędzi. Sito, pod wpływem drgań, które sprawiały, że produkt się odcedzał, pękło i brud wraz z odpadem wpadał przez to sito do czystej mączki.

– No to co zwykle – powiedział Edek – podaj to sito co ci dałem. Szybko wymienimy i wracamy do roboty. Ryszard wciągnął sito zostawione przy platformie. Podał je Edkowi, ten sprawnym ruchem wymocował zniszczone sito i założył nowe. Potem szybko założyli pokrywę i Edek przykręcił ją czterema śrubami w rozmiarze 13, używając jednego jedynego klucza.

Lekkie opóźnienie

Zeszli na dół, pożegnali się i Ryszard ponownie uruchomił maszynę.

Proces oczyszczania mączki rozpoczął się na nowo. Maszyna zaczęła buczeć, wirnik wciągający zabrudzony półprodukt zaczął monotonne działanie, zostało 20 minut. Ryszard wiedział, że prawdopodobnie będzie musiał zostać kilka minut dłużej żeby przewieźć zapakowany big bag na wagę, opracować dokumenty po wykonanej pracy, zabezpieczyć towar, pobrać próbkę i wystawić skrzynię do odbioru przez transport. I to niestety będzie już lekko po czasie. Może jednak rzutem na taśmę uda im się zakończyć tydzień. A może nie. No i ta rozmowa z szefem.

Autonomiczne utrzymanie ruchu - a gdyby tak nikt nie musiał nigdzie dzwonić?

Ryszard wiedział, że zmiana dobiega końca. Chciał zakończyć plan i zaraportować przełożonemu wykonanie zadania. Zbliżał się weekend i nie chciał rozpoczynać go przekonaniem, że coś mu się nie udało. Kiedy podjechał wózkiem do big baga, ostatniego w tym tygodniu, i sprawdził jego zawartość stwierdził, wszystko jest w porządku. Nie ma brudu, możemy załadować i na pewno zdążymy przed czasem. Zatrzymał maszynę kiedy big bag był już pełen. Podjechał wózkiem, zabrał produkt postawił go na wadze. Zważył, pobrał próbkę do kontroli jakości, wypełnił protokół i odwiózł towar na miejsce składowania – tam towar będzie czekał na ocenę kontrolera – jak wszystko będzie w porządku zostanie przesunięty na wysyłkę. Zmianę zakończymy o czasie, nie będziemy na nikogo czekać.

Zadowolony szef

Szef przyszedł przed zakończeniem zmiany odebrać pracę. Plan był wykonany, maszyna działała sprawnie a Rysiek porządkował swoje stanowisko. Było 5 minut do zakończenia dnia. Kierownik podszedł, przywitał się i chwilę porozmawiali. Rzucił okiem na plan TPM zawieszony na tablicy przy maszynie. Podpisy były wszędzie, nie brakowało ani jednego. Odwrócił się do Ryszarda i powiedział:

– Rysiek, świetna robota, to był dobry tydzień. I dziękuję, że to robicie, Ty i Twoi zmiennicy.

– Co szefie?

– No dzięki, że wykonujecie te zadania z planu autonomicznego utrzymania ruchu TPM.

– E tam, szefie, drobiazg. To lepiej zrobić od ręki niż potem dzwonić do Utrzymania Ruchu. Oni też mają swoją pracę.

– No tak, odpowiedział szef. Ale wiesz, że nie wszyscy tak myślą i robią. Gdybyś rano nie sprawdził naciągu pasa, wentylacji czy stanu sita to mogłoby się okazać, że nie skończymy tej zmiany o czasie i z odpowiednią ilością produktu.

– W porządku szefie, wiem o co chodzi. Ile to mi czasu zajmuje? Tu w planie jest napisane 10 minut podczas uruchomienia maszyny. Sprawdzić naciąg pasa, sprawdzić wentylację, wejść na górę. Ja to nawet robię krócej – i ugryzł się w język.

Szef tylko się lekko uśmiechnął.

Sprawne zakończenie dnia

– Dobrze, że mam te uprawnienia na wysokości i dostęp do narzedzi – dodał Ryszard.

– Biorę tylko ten klucz trzynastkę – kontynuował – co jest zamknięty w szafce, sprawdzam wnętrze sita, usuwam nadmiar zbrylonych elementów, czyszczę co trzeba i oceniam pęknięte czy nie pęknięte. Jeśli widzę, że zaraz pęknie ale jeszcze chwilę wytrzyma to zamykam, uruchamiam maszynę i dzwonię do Utrzymania Ruchu i mówię im o której mogą przyjść wymienić bo wtedy będę miał przerwę. Dzisiaj było w porządku.

– I właśnie to chodzi – potwierdził szef.

– To co szefie, koniec na dzisiaj ?

– Jasne, jeszcze raz dziękuję za te autonomiczne utrzymanie ruchu. Gdybyś nie pilnował tych czynności konserwujących w planie czyszczenia i konserwacji maszyny, wszyscy mielibyśmy kłopoty. Ładna pogoda się zapowiada na weekend. Może jakieś ryby, wycieczka ?

– Jedziemy z dziećmi w góry – pochwalił się Rysiek.

– Świetnie, życzę udanej wycieczki – odpowiedział szef – do poniedziałku.

– Dziękuję, udanego weekendu szefie.

Podali sobie ręce i każdy poszedł w swoją stronę.

Autonomiczne utrzymanie ruchu - wyjaśnienie jak to działa

System autonomicznego utrzymania ruchu jest elementem pracy z tak zwanego TPM czyli Total Productive Maintanance. Autonomiczne utrzymanie ruchu polega na tym, że pewne czynności związane z konserwacją i utrzymaniem stanu maszyn są przerzucone i leżą w odpowiedzialności operatorów maszyn. Oznacza to tyle, że operatorzy nie muszą wzywać działów serwisujących lub utrzymania ruchu do każdej drobnej naprawy ale są w stanie sami ją wykonać lub, i to przede wszystkim, jej zapobiec poprzez regularną dzienną, tygodniową, bądź miesięczną kontrolę drobnych elementów pracy.

Do wdrożenia autonomicznego utrzymania ruchu potrzebne jest duże zaangażowanie i przywództwo działu utrzymania ruchu, który uczy operatorów wykonywania takich czynności, które oni mogą samodzielnie wykonać.

Utrzymanie Rychu oraz Szef Produkcji zapewniają dostarczenie im narzędzi oraz instrukcji i standaryzowanych list kontrolnych.

Autonomiczne utrzymanie ruchu - korzyści

Sam proces autonomicznego utrzymania ruchu jest nadzorowany przez przełożonych produkcyjnych takich jak mistrzowie czy kierownicy. Dzięki temu operatorzy stają się quasi mechanikami, elektrykami a maszyny mają lepszą dostępność czyli są mniej czasu na postojach spowodowanych niedopatrzeniami wynikającymi z ich obsługi.

Korzyści z automiczego utrzymania ruchu mają wszyscy:

– dział utrzymania ruchu może się bardziej koncentrować na prewencji, predykcji i doskonaleniu procesów przeglądów, bardziej planowym działaniu a nie gaszeniu pożarów

– pracownicy produkcji i produkcja dzięki mniejszej ilości awarii i przestojów mają wyższą wydajność, lepszą dostępność parku maszynowego i lepiej wykwalifikowanych operatorów, którzy bardziej angażują się w pracy

– pracownicy są z pracą lepiej związani i bardziej w nią angażują

Sprawne TPM, spokojny wieczór

Dobrze wdrożone i utrzymane autonomiczne utrzymanie ruchu sprawia, że fabryka jest wydajniejsza, komfort pracy jest wyższy, a ludzie są bardziej dowartościowani swoją pracą

Wszystkim życzę aby Ryszard nie musiał dzwonić do Edka w sprawie pękniętego sita. Lepiej, żeby panowie spotkali się po południu uprawiając wspólnie jakiś sport, łowiąc ryby albo spędzając czas na grillu z rodzinami.

Niech tak będzie i tak będzie lepiej.

Zdecydowanych zapraszam, pomagamy wdrożyć TPM i AM czyli autononimoczne utrzymanie ruchu (ang. Autonomous Maintanace).

Kuzniap.pl

Ireneusz Poznański

Autonomiczne utrzymanie ruchu – czyli po co Rysiek dzwoni do Heńka ? Read More »

Optymalizacja procesów produkcyjnych

24 sierpnia 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Wielki Optymalizator Produkcji. Gdyby istniała taka osoba czym ona by się zajmowała ? Czy podobnie jak Wielki Elektronik z Akademii Pana Kleksa zajmowałby się … No właśnie czym? Sprawianiem że wszystko będzie elektroniczne, zrobotyzowane, zautomatyzowane, bezbłędne? Przecież samo ustawienie sprawy w ten sposób jest wewnętrznie sprzeczne.

Doskonałe – czyli jakie?

Bo jak można w sprawić że coś będzie doskonałe skoro doskonałość jest stanem przejściowym. Dzisiejsze „doskonałe” jest tym co jutro będzie uważane za archaiczne. Niemożliwe jest osiągnięcie stanu doskonałości wszechobecnej. Zapytajmy więc przy optymalizator i dążący do bycia najlepszym, ma szansę na sukces chwilowy. A później sztuką jest utrzymać się i być jeszcze lepszym. Wtedy jest się optymalnym, najlepszym. Rzadka sztuka. Ale są tacy ludzie i takie organizacje które wiedzą jak to robić. Właśnie oni są najlepsi. Optymalni.

Optymalizacja

Słowo optymalizacja, wbrew temu jak poważnie brzmi i jak często jest nadużywane, ma bardzo proste znaczenie. Optymalizacja, z łacińskiego Optimus, oznacza po prostu najlepszy. I w taki oto prosty sposób można odczarować pojęcie optymalizacji procesów produkcyjnych. Najlepszy oznacza taki, który nie ma sobie równego, taki, który jest lepszy od tych, które były poprzednio. Można powiedzieć, że jest to tożsame z pojęciem standaryzacji pracy, czyli najlepszego znanego sposobu jej wykonywania. To właśnie standard pracy, opisany często w standaryzowanej instrukcji pracy lub podobnym dokumencie pełniących tę funkcję, jest podstawą do uczenia nowych operatorów. Określa jak konkretną pracę wykonywać najlepiej, wedle najlepszych znanych sposobów jej wykonywania. Tak aby była wydajna, ergonomiczna, bezpieczna i dobra jakościowo.

Optymalizowanie procesów produkcyjnych

Sednem doskonalenia procesów produkcyjnych jest ich optymalizacja – czyli sprawianie aby były najlepsze. Bardziej wydajne, bez marnotrawstwa. Optymalizacja procesów produkcyjnych śmiało może być postawiona w znaku równości z Ciągłym Doskonaleniem. Ciągłe Doskonalenie, jak wiemy, jest w znaku równości z ideą Kaizen czyli zmiany na lepsze, małymi krokami. Jeżeli spojrzymy na to szerzej to zauważymy że to, co posługujący się łaciną nazwali optymalizacją, jest bardzo bardzo podobne do tego co japończycy nazwali właśnie Kaizen.

Czynienie procesów produkcyjnych najlepszymi. Jak to naprawdę działa?

W świecie odchudzonej produkcji i zarządzania – Lean manufacturing – mamy jasno określone reguły dążenia do doskonałości. Reguły te zostały sformułowane w konstrukcję nazywaną Domem Toyoty. Mamy tam cztery podstawowe elementy takie jak:

po pierwsze standaryzacje przestrzeni procesów,
po drugie doskonalenie dostaw na czas,
po trzecie doskonalenie jakości wbudowanej w proces
po czwarte, a być może po pierwsze, jasne komunikowanie celów na każdym poziomie zarządzania.

Komunikowanie poprzez zarządzanie wizualne, wszechobecne i trudne do nie zauważenia czyli tak zwany Visual Management. Elementy te podlegają doskonaleniu czyli optymalizacji właśnie.

Optymalizacja procesów produkcyjnych a życie

Cóż więc optymalizujemy na co dzień? Na co dzień optymalizujemy procesy produkcyjne i nieprodukcyjne. Czynimy najlepszym z możliwych nasz proces drogi z domu do pracy. Tutaj np z domu do pracy proces układamy tak aby trasa była celowa i możliwie najkrótsza. W druga stronę bywa już rożnie … ;). Czasami optymalizujemy tę trasę dodając do niej zakupy, odbiór dzieci z przedszkola, spotkanie ze znajomymi itp. Wszystko zależy od tego jakie cechy tej drogi sprawią, że będzie ona najlepsza, najbardziej optymalna dzisiaj. Nie zawsze musi być najkrótsza, ponieważ dystans nie zawsze jest cechą która optymalizujemy. I tu tkwi klucz do optymalizacji. Otóż optymalizacja zawsze odbywa się w jakimś konkretnym kierunku i celu. Kryteria “najlepszości” muszą być założone od początku. Bez nich optymalizacja, doskonalenie, stawanie się najlepszym rozpuści się, roztrwoni na przypadkowe, małe cele. Nie zawsze, a raczej głównie, nie nasze. “Para pójdzie w gwizdek” a nasza optymalizacja nie stworzy nic lepszego od tego co było znane dotychczas.

My name is Prime, Optimus Prime.

Zapewne znacie postać Optimusa Prime z uniwersum Transformers. Optimusa wyróżnia to, że jest najlepszy, najdoskonalszy, najsilniejszy, że jest takim samcem Alfa wśród Transformersów. Dlaczego rządzi i nosi miano Optimus?

Może dlatego, że naprawdę jest najlepszy. Najlepiej walczy, czego dowiódł. Wie więcej niż inne tranformersy. Ma największą siłę ognia. Potrafi wyjść poza uprzedzenia. Rozróżnia dobro od zła. Po prostu ma cechy wyraziste, rzeczywiste i uznane przez innych. Z tego powodu jest Optimusem a to czyni go Pierwszym “Prime” pośród wszystkimi. I oni go naśladują na ile starcza im energii i wyobraźni. Dobre standardy służą do naśladowania.

Optimus Prime w firmie

Czy można więc powiedzieć, że optimusem jest każdy kto jest najlepszy w swojej sztuce? W pracy, którą wykonuje, w sposobie postępowania, który wykonują również inni ale nie są tak doskonali?

Odpowiedzieć brzmi: Tak.

Wielkim Optymalizatorem jest ten, który wykonuje swoją pracę najlepiej zgodnie z najlepszymi znanymi standardami i on te standardy ustanawia. Dlatego będące “solą ziemi” Lean manufacturing zasady standaryzacji, które głoszą że najważniejszy jest po pierwsze standard po drugie standard i po trzecie standard, doskonale pasują do pojęcia optymalizacji procesów produkcyjnych.

Jaki musi być standard?

Standard po pierwsze musi BYĆ po drugie musi BYĆ ZROZUMIANY po trzecie musi BYĆ PRZESTRZEGANY. A najlepszy znany standard jest właśnie tym optymalnym czyli najdoskonalszym. Czy zatem każdy z nas jest optymalizatorem? W jakichś dziedzinach mamy swoje Dominium i w nich czujemy się najlepiej.

Optymalizacja oznacza bycie najlepszym. Jest to proces, który jest nieskończony. Podobnie jak procesy ciągłego doskonalenia.

Zapraszam. Zoptymalizujemy produkcję i usługi razem.

Optymalizacja procesów produkcyjnych Read More »

Metoda Just in Time

9 sierpnia 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Na czas. Potocznie tak rozumiana jest metoda Just In Time. Czym jednak naprawdę jest? Just in Time jest jednym z filarów domu produkcyjnego Toyoty. Można też powiedzieć że metoda ta jest jednym z dwóch podstawowych celów operacyjnych działalności produkcyjnej, a także usługowej.

Just in time - kto na kogo czeka?

Kiedy jeszcze Donald Trump był prezydentem Stanów Zjednoczonych i miał zaplanowane spotkanie z prezydentem Rosji Władimirem Putinem bardzo interesowała go jedna kwestia. Dotyczyła tego kto na kogo będzie czekał przed rozpoczęciem spotkania. Historia i praktyka stosowana przez prezydenta Rosji wskazywała że to na niego musiał czekać ten drugi, w jego mniemaniu mniej ważny, uczestnik spotkani. Skąd to się bierze? Z normy kulturowej, z pewnego stosowanego pogwałcenia protokołu dyplomatycznego. Jest to pewnego rodzaju forma nadużycia stawiająca adwersarza spotkania w pozycji podległej. Innymi słowy ten, który czeka jest słabszy i tak to jest i było traktowane przez prezydenta Rosji. Przez wiele lat wielu uczestników spotkań na najwyższym szczeblu państwowym musiało tolerować taką sytuację i był to z tego rodzaju pokaz siły. Czyli ten, który czeka jest słabszy.

Donald Trump - Just in Time

Dopiero Prezydent Donald Trump, znając doskonale tę zasadę, poruszając się w biznesie i rozumiejąc jakie są prawidła zależności zadał proste pytanie swoim pracownikom. Czy pan Putin już przyjechał? Jeżeli pan Putin nie przyjechał Donald Trump nie wyruszał na spotkanie. I tak to mniej więcej działa i mniej więcej o co chodzi. Oczekiwanie jest oznaką braku szacunku i w takim ujęciu należy podchodzić do metody Just in TIme.

Czym jest więc Just in Time?

Metoda ta jest jednym z filarów systemu produkcyjnego Lean manufacturing opartego o dom Toyoty. Chodzi w niej o to aby dostarczać komponenty i podzespoły, usługi, informacje dokładnie wtedy, kiedy będą potrzebne. Nie wcześniej, nie później. Dlatego że komponenty dostarczone wcześniej stanowią zapas. Zapas może się przeterminować. Może stanowić niebezpieczeństwo. Może zostać uszkodzony. Zapasu mogą być wyprodukowane nadmierne ilości. Nadmierne ilości mogą zawierać w sobie błędy jakościowe. Błędy jakościowe mogą generować konieczność naprawy. Konieczność naprawy to czas – czyli oczekiwanie, zbędne przemieszczanie, transport a czasami też nadmierne przetwarzanie. Generalnie dostarczanie przed czasem jest samym złem. Podobnie jak dostarczanie po czasie, które jest jeszcze większym złem.

Jak stosować system Just in Time?

Wychodząc jednak z tej mitologicznej terminologii, należy podkreślić że istotą dostaw dokładnie na czas jest zapewnienie skutecznych systemów wspierających. Takim elementem który sprawia że dostawy na czas mogą funkcjonować jest system Kanban. System wywoływania komponentów wtedy, kiedy są potrzebne, za pomocą sygnałów wizualnych, kolorowych kart, magnesów, pustych kuwet, sygnałów elektronicznych. Sam system Kanban jest zwykle realizowany, choć nie zawsze w przy użyciu pociągu logistycznego, zwanego potocznie mleczarzem, który jeżdżąc po produkcji w pewnej określonej rutynie dostarcza komponenty w wyznaczone miejsca i wyznaczonej ilości. Aby z kolei to było możliwe konieczne jest stworzenie odpowiedniego poziomowania, planowania produkcji, odpowiednio sprawnych przezbrojeń SMED, odpowiednich stabilnych standardów procesowych, standaryzowanych instrukcji pracy. A na samym początku stabilnego środowiska pracy czyli 5S. Wszystko to składa się na sukces systemu Just In Time.

Just in Time to element Lean Manufacturing

Metoda Just in Time jest jednym z świętych grali systemu produkcyjnego Lean Manufacturing. Ale nie jest to jedyny święty gral tej metody. Innym elementem równoważnym Just in Time, ale często zapominany, jest JIDOKA. Jest to drugi filar w domu Toyoty, odpowiedzialny za jakość wbudowaną w procesy. JIDOKA to system tworzenia jakości wbudowanych, procesy eliminacji błędów, nie przepuszczania wadliwych produktów przez poszczególne etapy pracy. Jest drugim równie ważnym etapem wdrożenia systemu odchudzonego zarządzania Lean Manufacturing. Składają się na niego inne części i inne techniki systemu Lean i wymaga on odrębnego omówienia.

Po co nam Just in Time?

Pytanie po co to wszystko? Po co nam Just in Time, po co nam jakość wbudowana w proces? Te dwa filary mają za zadanie realizować cele nadrzędne, które znajdują się w szczycie domu Toyoty. Na samej górze mamy główne wskaźniki tak zwane KPI które odnoszą się do celów strategicznych i misji przedsiębiorstwa. Jednak omówienie ich funkcjonowania to temat który na pewno również znajdzie się w naszym blogu. Tak więc niedostarczanie Just in Time świadczy o braku szacunku, ale powoduje także realne straty materialne – generuje nam marnotrawstwa które po prostu kosztują pieniądze.

Metoda Just in Time Read More »

Rodzaje motywacji pracowników

27 lipca 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Wprawić w ruch. Właśnie tym jest motywowanie. Sama definicja łacińskiego słowa movere oznacza wprawić w ruch. Sprawić aby działało, sprawić aby człowiek zaczął coś robić. Gdzieś tam głębiej w tej definicji zaszyte jest przeświadczenie że w każdym z nas śpi powód dla którego jesteśmy w stanie się ruszyć, działać.

Trzy typy pracowników

Rodzaje motywacji pracowników są różne. Podobnie jak różni są dzisiaj pracownicy. Najprostsza typologia wyróżnia 3 kategorie pracowników:

Ci, którzy muszą coś robić, ponieważ zmusza ich do tego sytuacja. Na przykład muszą mieć pieniądze na jedzenie, muszą spłacać kredyt, muszą zapewnić byt sobie i rodzinie.
Ludzie którzy chcą. Oznacza to że nie działają w kategorii: muszę, ale chcę wykonywać jakąś pracę. Ponieważ jest ona dla mnie interesująca. Zbieżna z moimi zainteresowaniami. Jestem w niej dobry i dostarczam czegoś co cenię.
Tacy, którzy mogą ale nie zawsze chcą. A na pewno nie muszą. Jest to najtrudniejszy rodzaj pracownika do motywowania, ponieważ to on decyduje czy daną pracę zechce wykonać czy nie. Bo może, ale nie musi. Zwykle są to ludzie o bardzo wysokich i unikalnych kwalifikacjach. O bardzo stabilnej sytuacji finansowej, znający swoją wartość i unikatowość w wykonywanej pracy. Ludzie którzy nie są zmuszeni do wykonywania pracy aby zarobić na kredyt, czy na utrzymanie. Oni po prostu się realizują i mają bardzo komfortowe podejście do życia. Ta trzecia grupa realizuje zwykle wyższe potrzeby: samorealizacji uznania i tym podobne.

Podstawowy warunek wprawiania w ruch

Praktycznie jednak rzecz ujmując. Jakie są rodzaje motywowania pracowników? W trakcie lat doświadczeń, spotkań z ludźmi i udziałem w wielu szkoleniach i wdrożeniach Lean Manufacturing, spotkałem w wielu bardzo ciekawych ludzi. Motywowało ich bardzo wiele, bardzo różnych rzeczy. Byli wprawiani w ruch szeregiem w różnorodnych bodźców.

Obraz jaki wyłania się z tej obserwacji przedstawia się następująco. Absolutnie podstawowym warunkiem wprawienia ludzi w ruch, zmotywowania pracowników do działania, jest zapewnienie im godnej płacy. Pracownicy zwykle chcą za swoją pracę coś dostać. Tym czymś jest zwykle to po co się do pracy przychodzi, czyli pieniądze na utrzymanie i funkcjonowanie w społeczeństwie.

Oznacza to że nie możemy nawet próbować oczekiwać od ludzi większego zaangażowania, jeżeli nie zagwarantujemy im absolutnie podstawowego minimum jakim jest godna płaca. Czym jest godna płaca? Tym co pozwoli pracownikowi w jego rejonie funkcjonować na akceptowalnym poziomie życia. Może ona się różnić w zależności od różnych regionów kraju czy świata i tak dalej. Jednak nie może znacząco odbiegać w dół od obserwowanego poziomu otoczeniu.

Nie za mało, nie za dużo

I oczywiście moglibyśmy się tutaj rozwodzić na temat tego że nie tylko dla pieniędzy ludzie pracują. Owszem. Ci ludzie którzy są w kategorii „muszę” pracują dla pieniędzy, potem być może okaże się że jeszcze dla jakiegoś innego powodu. Ale to przychodzi z czasem. Pisząc o płaceniu za pracę muszę powiedzieć jeszcze jedną bardzo ważną rzecz: za pracę na danym stanowisku nie powinniśmy przepłacać. Oznacza to mniej więcej tyle że nadmierna płaca na konkretnym stanowisku zaczyna pełnić funkcję demobilizujące. Pracownik staje się zdemotywowany, a jego zaangażowanie maleje i pojawiają się postawy roszczeniowe które nie sprzyjają skutecznemu motywowaniu. W obserwowanej praktyce płacowej jest zauważalna tendencja aby na konkretnym stanowisku nie oferować więcej niż maksymalnie 1,2 wartości średniego wynagrodzenia. W rejonie powyżej tego współczynnika motywator pieniężny przestaje być skuteczny

Szacunek - warunek konieczny

Drugim koniecznym warunkiem utrzymania ludzi w ruchu i budowania ich motywacji do pracy jest okazywanie im szacunku i uznania. Bez względu na to z jakimi kwalifikacjami do nas przychodzą, przełożony jest zobowiązany okazywać pracownikom szacunek i doceniać ich pracę. Wszelkie formy poniżania, nie godnego traktowania są wyłącznie demotywujące. Naturalnie- należy utrzymywać w relacji przełożony-podwładny pewien zdrowy dystans. Niemniej pracownik zawsze powinien być dobrze traktowany. Poczucie godności – ta cecha często decyduje o tym że pomimo niezłych warunków zatrudnienia i całkiem akceptowalnych warunków socjalnych, pracownicy decydują się odejść z pracy. Poszukać miejsca gdzie relacje i szacunek są na wyższym poziomie.

Warunki pracy

Trzecim warunkiem wprawiania pracowników w ruch jest zdolność zapewnienia im dobrych warunków pracy w sensie fizycznym. Chodzi o:

standard stanowiska,
warunki bytowe w miejscu pracy,
hałas,
dostęp do narzędzi,
ubiór,
przerwy,
posiłki i tak dalej.

Wszystko co jest związane z fizycznym funkcjonowaniem człowieka w otoczeniu przez 8 godzin pracy mocno determinuje to, czy pracownik będzie skłonny solidnie pracować. Innymi słowy należy stworzyć takie warunki w których człowiek nie jest zmuszany do przetrwania dnia pracy i poradzenia sobie „jakoś”. Należy stworzyć warunki w których ma on dostępne wszelkie standardy na akceptowalnym lub wyższym poziomie. I nie musi szukać narzędzi, zabiegać o proste sprawy niezbędne z wykonywaniem obowiązków które zostały na niego nałożone. W tym aspekcie motywowania nieodzowne jest sięganie po takie narzędzia odwróconego zarządzania Lean Manufacturing jak 5S czy standaryzacja pracy oraz metody nauki takie jak Training Within Industry.

Rozwój zawodowy

Kolejnym motywatorem jest dostarczenie możliwości rozwoju zawodowego lub zapewnienie przynajmniej możliwości nie utracenia kwalifikacji. Mam tutaj na myśli dostęp do szkoleń zawodowych, otwieranie ścieżek rozwoju na różnych stanowiskach (zarówno awansów pionowych jak i przekwalifikowanie poziomych). Wszystko to daje pracownikom możliwości i perspektywy. Odnosi się to do wyższego pokładu potrzeb opisanych w piramidzie potrzeb Maslowa.

Zainteresowanie - last but not least

Ostatnim, aczkolwiek nie jedynym i nie najmniej ważnym, elementem motywowania jest poświęcanie uwagi pracownikowi. Innymi słowy szef musi okazywać swoją obecność. Pokazywać że dla niego ważne jest to co pracownik wykonuje. Interesować się pracą, dziękować za nią. Oczywiście dawać do niej uwagi i poprawiać jeśli jest to potrzebne. Ale chwalić jeśli jest za co (a to się zawsze znajdzie!). Pracownicy robią to co jest ważne dla ich szefów i o tym należy pamiętać. Okazywać ważność wykonywanych zadań dziękować i po prostu być dobrym, wymagającym szefem.

Rodzaje motywacji pracowników Read More »

Diagram Rybiej Ości – skuteczne rozwiązywanie problemów!

10 maja 2022 / narzędzia Lean, Problem solving / Ireneusz Poznański

Jedną z wielu technik rozwiązywania problemów jest Diagram Rybiej Ości. Oryginalna nazwa tego diagramu pochodzi od nazwiska jego twórcy. Kaoru Ishikawa był japońskim teoretykiem zarządzania. Diagram rybiej ości ma na celu kategoryzację i wizualizację przyczyn występowania problemów. A następnie identyfikację najważniejszego z nich. Dlaczego jest dobrym narzędziem do rozwiązywania problemów w świecie Lean Manufacturing?

Diagram rybiej ości – mapa myśli ludzi Lean

W filmach kryminalnych detektywi często „czerwonymi nićmi” wiążą ze sobą różne zdarzenia związane z przestępstwem. Zwykle znajdują się tam mapy, zdjęcia, opisy, jakieś karteczki, wycinki z gazet. W skrócie: wszystkie tropy związane
z przestępstwem. W zasadzie to, co robią owi detektywi jest czymś na kształt mapy myśli. Oczywiście, w kryminalistyce ta metoda ma swoje uzasadnienie. I na pewno solidnie udokumentowane podłoże.

Dla nas, ludzie Lean Manufacturing, taką mapą myśli jest diagram rybiej ości. Jest on graficzną prezentacją powiązanych ze sobą zdarzeń związanych z konkretnym rezultatem w rzeczywistości. Diagram rybiej ości jest usystematyzowanym narzędziem rozwiązywania problemów. Takich przestępstw w świecie Lean. 😊 Następuje to poprzez kategoryzacje tych problemów w konkretnych dziedzinach pracy. Diagram Ishikawa, ustawiony w pionie bywa także nazywany drzewem przyczynowo-skutkowym.

Jak działa diagram rybiej ości?

Po prawej stronie diagramu, na „głowie rybiej ości”, wpisujemy nasz problem. Natomiast na „ościach ryby” opisujemy potencjalne przyczyny powodujące ten problem. Następnie do każdej z tych przyczyn wypisujemy kolejne pod-przyczyny.

W diagramie Ishikawy przyczyny umieszczamy w konkretnych kategoriach:

Człowiek – Man
Materiał – Material
Maszyna – Machine
Metoda – Method
Zarządzanie – Management
Środowisko – Environment

W różnych sytuacjach kategorie te mogą być inne od w/w. Jednak dla potrzeb rozwiązywania problemów w Lean Manufacturing przyjęło się stosować właśnie te

Sama kategoryzacja przyczyn sprawia, że ograniczamy ryzyko pominięcia jakiegoś rodzaju przyczyn. Traktujemy ją jako swego rodzaju „listę kontrolną” potencjalnych źródeł powstawania problemów.

Diagram rybiej ości – przykład

Przypomnijmy, że naszym problemem jest: „Maszyna X ulega awariom”. Wpisujemy go na głowie rybiej ości. Następnie rozpisujemy wszystkie, znane nam, przyczyny.

Zacznijmy od sposobów znalezienia potencjalnych przyczyn. Jak możemy ich szukać:

burza mózgów o której pisaliśmy już we wcześniejszym wpisie
twarde dane z raportów
pomiary zdarzeń
obserwacje
monitoring frekwencji
historia podejmowanych decyzji np. zakupowych
decyzje zarządcze
obserwowane uwarunkowanie środowiskowe
warunki pracy
kondycja, morale zespołu,

… i inne.

Tworzenie diagramu rybiej ości

Jakie więc mogą być przyczyny w naszym przypadku? Otóż, „awaryjność maszyny X” może być powodowana:

Człowiek/Man:

nieprawidłowa obsługa przez operatorów,
nieumiejętność operatorów,
niedostosowanie umiejętności do pracy na tej maszynie,
braki doświadczenia, itd.

Materiał/Material

zastosowanie materiału innego niż w technologii,
produkowanie przy użyciu dopuszczonego warunkowo surowca,
użycie do procesu uszkodzonego materiału,
przeterminowany surowiec, itd.

Maszyna/Machine

brak przeglądu maszyny,
nie wyregulowanie maszyny,
brak smarowania,
złe parametry,
nieprawidłowe przezbrojenie maszyny do pracy,
problem eksploatacyjny, itd.

Metoda/Method:

sposób wykonania pracy nie zgodnym ze standardem,
standard nieadekwatny do tego rodzaju produktu,
brak określonego standardu wykonywania pracy,
różne standardy wykonywania pracy na różnych zmianach, itd.

Zarządzanie/Management:

presja czasu,
częste zmiany produktu,
brak decyzji o zatrzymaniu na serwis, itd.

Środowisko/Environment:

zbyt duża wilgotność,
zbyt niska / wysoka temperatura,
zapylenie,
hałas w otoczeniu,
brak miejsca, itd.

Analizując problem w ten sposób otrzymujemy pakiet potencjalnych przyczyn.

Analiza przyczyn

W kolejnym kroku każdą z tych przyczyn powinniśmy przeanalizować osobno. Ocenić krytycznie jej rzeczywistą zasadność. A następnie wypisać przynajmniej jedną pod-przyczynę.

Określiliśmy problem: „niedoświadczony pracownik na stanowisku”. Powinniśmy sobie zadać pytanie: jaka była przyczyna pojawienia się tego pracownika?

W ten sposób diagram Ishikawa do każdej przyczyny tworzy nam nowe pod-przyczyny. I tak z wszystkimi głównymi przyczynami.

Wspólny mianownik

W kolejnym kroku należy poszukać mianownika pomiędzy tymi pod-przyczynami. Może bowiem okazać się, że główną przyczyną awaryjności maszyn jest wykonywanie pracy przez źle przygotowanych ludzi. W rezultacie, pomimo tego że mamy:

dobrze opisaną technologię,
dobry sprzęt,
dobre komponenty i warunki pracy,

pracownicy nie potrafią wykonywać tej pracy nie psując przy okazji maszyny. Tak zwana „wina” jednak nie leży po ich stronie. Pomijając oczywiście przypadki ewidentnego zaniedbania i złej woli. Myśląc w sposób Lean, przyjmuje się, że to proces dostarczający owych prawników zawiódł. Nie zostali oni do tej pracy odpowiednio wyselekcjonowani i przygotowani. To jest temat zarządczy. To kadra podejmuje decyzje o relokacji słabszego pracownika na inne stanowisko. Lepsze dla niego i firmy. Zarządca decyduje także o procedurze dopuszczenia i kwalifikowania pracownika do pracy na maszynie X.

Wnioski z diagramu rybiej ości

Diagram Ishikawa daje nam szansę zmiany wadliwego stanu obecnego. Wskazuje działanie korygujące. Pozwala nam, podobnie jak mapa myśli, zdiagnozować przyczynę „przestępstwa” w naszym śledztwie. Jednak jest to tylko jedna z przyczyn. Ta najbardziej prawdopodobna.

Dla podjętego działania:

doszkolenie pracownika,
zastosowanie Poka Yoke aby nie można było czegoś zepsuć,
wprowadzenie OPL (One Point Lesson – jednopunktowej lekcji)

wykonujemy pomiary.

I po jakimś czasie decydujemy czy działanie naprawcze było wystarczająco dobrym działaniem. Jeśli tak – mamy SUKCES 😊 – „przestępstwo” więcej się nie pojawi. Jeśli nie, to drążymy dalej i eliminujemy kolejną najbardziej prawdopodobną przyczynę. Wskazaną wcześniej przez Diagram Ishikawa. Aż do skutku! Aż do SUKCESU!

Diagram Rybiej Ości – skuteczne rozwiązywanie problemów! Read More »

10 zasad Kaizen – jak to zrobić?

5 maja 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Kaizen to jedno z podstawowych narzędzi Lean Manufacturing. W dokładnym tłumaczeniu japońskich słów Kai i Zen to “dobra zmiana”. Ale nie taka o której czasami mówi się w Polsce. Filozofia Kaizen to założenie ciągłego doskonalenia, dążenia do bycia coraz lepszym. Jej założenia można z powodzeniem stosować nie tylko w biznesie, ale także w życiu prywatnym. Co tak naprawdę oznacza: ciągłe doskonalenie? Legendarne wręcz zasady Kaizen to pewnego rodzaju checklista. Jak po sznurku prowadzi ona przez świat kultury Kaizen. Czy zatem potrzebni są konsultanci/trenerzy, skoro wszystko jest zapisane? Dlaczego klienci wciąż korzystają z ich usług?

Pierwsza z 10 zasad Kaizen: „problemy tworzą możliwości”, czyli jak pomknąć Route 66

Klienci przychodzą do konsultantów ponieważ mają problemy “nie do rozwiązania”. Faktycznie, nie poradzą sobie z ich rozwiązaniem sami. Wszakże patrzą na te problemy jak na coś co utrudnia im życie. A przecież problemy stwarzają możliwości! O co tutaj tak naprawdę chodzi? Można powiedzieć, że tylko i wyłącznie o świadomość istnienia problemu. Ta świadomość daje nam możliwość doskonalenia. Możliwość zmiany obecnej sytuacji na lepszą.

Na przykład załóżmy, że nie potrafisz jeździć samochodem. Masz problem. Rzecz jasna możesz się przemieszczać rowerem, na piechotę, czy komunikacją publiczną itd. Tylko co jeśli masz daleko i nie chcesz korzystać z komunikacji zbiorowej? Albo rozpocznie się remont torowiska na Twoje osiedle? Natomiast jeśli chcesz jeździć samochodem to musisz ten problem rozwiązać. W związku z powyższym, pojawia się konieczność wyposażenia się w prawo jazdy. Czyli problem uświadomiony stworzył konieczność pracy nad sobą. Można więc wysunąć ogólny wniosek, że problemy tworzą możliwości. Mogąc prowadzić auto znacząco poprawiasz swoją jakość życia, mobilność i niezależność. Możesz pomknąć Route 66 i nikt i nic Cię nie zatrzyma. Innymi słowy: pierwsza z zasad Kaizen działa.

Po drugie: „pytaj 5 razy dlaczego” - czyli dlaczego dziecięca ciekawość może być niesamowicie skuteczna

Każdy kto rozmawiał z kilkuletnim dzieckiem wie dlaczego „dlaczego” jest tak ważne. To bezwzględne i nie tolerujące sprzeciwu słowo – zwłaszcza w wydaniu wymagającego małolata. Jest bardzo proste ale zabójczo skuteczne. Rozbijmy problem spóźnienia do pracy.

Możliwe rozwiązania do przetestowania:

wprowadzę inną sekwencję porannego rozruchu w domu
ustalę wcześniejszą godzinę pobudki
ustalę wcześniejszą godzinę pobudki

… życie pokaże, które działanie będzie najlepsze. Inaczej mówiąc: szukamy źródła problemu, bo jego rozwiązanie doprowadzi do sukcesu.

Po trzecie: szalone pomysły na wagę złota

Trzecia z 10 zasad Kaizen brzmi: “Bierz pomysły od wszystkich”. Dlaczego od wszystkich? Każdy ma inną percepcję. Ludzie którzy żyją z problemem często nie dostrzegają możliwości jego rozwiązania. W efekcie przyzwyczajają się do niego. Wręcz nie potrafiliby bez niego żyć. Dlatego warto zaprosić do tworzenia pomysłów osoby zupełnie nie zaangażowane w proces lub ledwo go znające. Obca osoba być może rzuci nowe światło na problem. I ten jeden, zdawałoby się szalony („niekompetentny”?), pomysł okaże się pomocny w wyszukaniu docelowego rozwiązania.

Czwarta zasada: „myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia”, czyli sięgamy nieba a nie kosmosu

Nie szukaj pomysłów trudnych, złożonych, skomplikowanych. Na przykład: „Aby przedostać się na wakacje nad morzem muszę zrobić prawo jazdy, kupić samochód i nauczyć się porządnie jeździć. I wtedy pojedziemy z rodziną na wakacje”. Przecież dużo prostszym, tańszym, wygodniejszym rozwiązaniem jest kupić bilet na pociąg. To jest proste, możliwe do wdrożenia, rozwiązanie! Bez straty czasu, pieniędzy i zbędnego stresu. Zacznijmy od rzeczy małych. Czasami przełożenie jednego malutkiego klocka z misternej układance sprawia, że problem się rozwiązuje. Działaj intuicyjnie.

Piąta zasada Kaizen: „odrzucaj ustalony stan rzeczy”

Innymi słowy: jeżeli chcesz cokolwiek zmienić i poprawić proces – testuj stan który obecnie masz. Dzięki temu możesz zwiększyć wydajność, mieć wygodniejsze i lepsze jakościowo życie. Jeśli tego nie zrobisz – nie dajesz szansy aby cokolwiek się zmieniło. Tylko kontestując status quo wywołasz potrzebę zmiany. Bez tego kroku nie zdobędziesz motywacji do poprawy „bo przecież jest ci dobrze”. Gdyby Nicolas-Joseph Cugnot stwierdził, że w sumie pojazdy konne dają radę, nie skonstruowałby pierwszego pojazdu z napędem parowym. Być może do teraz może jeździlibyśmy konno..

Po szóste: „wymówki, że czegoś nie da się zrobić są zbędne”

Często wydaje nam się, że są rzeczy niemożliwe. Na przykład: ”Nie mogę nauczyć się języka obcego”. Mówią tak m.in. pasywnie zsocjalizowane dzieci oraz pracownicy firm, którzy od lat tkwią w swoich (wygodnych…) nawykach. Mówią, że niemożliwa jest zmiana sposobu wykonywania tej czynności. Prawda jest jednak taka, że to co niemożliwe wczoraj – dzisiaj jest normą. A to co niemożliwe dzisiaj – jutro będzie normą. Jeśli tylko bardzo będziemy tego chcieli i zorganizujemy czynności wzdłuż strumienia wartości to tak się stanie. Jak się zjada słonia? W kawałkach! To czy osiągniemy cel takim, jakim jawi się on nam tu i teraz nie jest przesądzone. Natomiast możemy nabrać innej perspektywy. Mogą zmienić się okoliczności, możemy dysponować innymi narzędziami, wiedzą. Lub pomocą. I się da 🙂

Po siódme: „wybieraj proste rozwiązania”, czyli niezastąpiona trytytka czasami wystarczy

Nie czekaj na te idealne. Oznacza to, że czasami aby ogrzać się przed zimnem wystarczy otulić się kocem. Nie musimy koniecznie szukać ciepłej, puchowej kurtki. Nie musimy instalować pompy ciepła. Naturalnie rozwiązanie powinno spełniać kryteria dokładnie tego problemu. Nie na wyrost, nie poniżej oczekiwań – powinno być „w sam raz”. Na przykład doraźnie możemy zastosować trytytkę (a jakże) lub taśmę aby maszyna pracowała. Nie jest to naturalnie rozwiązaniem docelowym (przynajmniej taki jest plan …) ale w krótkim czasie przyniesie nam wystarczający rezultaty i później możemy przystąpić do działań kompleksowych.

Ósma z 10 zasad Kaizen: „spryt jest ważniejszy niż pieniądze”

Zapewne intuicyjnie wiemy o co chodzi. Nie jest sztuką wydanie wielkiej ilości pieniędzy na zupełnie nowy, czasami przewymiarowany sprzęt. Nie jest sztuką kupno zbyt zaawansowanych narzędzi. Jak choćby oprogramowania, którego potencjał spożytkujemy tylko w 10%. Zasada ta mówi nam, abyśmy zastanowili się zawsze nad tym, co możemy zrobić przy użyciu zasobów, które posiadamy. Bez extra wydatków. Tak jak już wspomniałem, czasami przełożenie jednego malutkiego elementu może sprawić, że jest wystarczająco dobrze. A wtedy dalsze kosztowne kroki nie będą potrzebne. Sprytnie.

Po dziewiąte według 10 zasad Kaizen: „pomyłki koryguj na bieżąco”, czyli grosz do grosza a będzie.. Góra metalu?

Nie powinniśmy czekać, tworzyć list, zestawień informacji i nagle, po 3 miesiącach, zadziałać natychmiast. Jeśli nasz pracownik popełnia błędy, powinniśmy na bieżąco je korygować. Jeśli będziemy przez miesiąc zbierać i nagle wyskoczymy z teczką kwitów, załamie się. Albo zdenerwuje. Na pewno zniechęci. A do tego czasu być może 1000 razy popełni ten sam błąd i zamiast 5 elementów do wycofania będziemy mieli całą partię. Co przyniesie ogromne koszty. Zarówno przy zarządzaniu ludźmi jak i przy doskonaleniu procesów działać należy natychmiast. Korygować błędy tu i teraz. Póki są małe, póki nie urosną i nie zaczną być kosztowne.

Ostatnia zasada Kaizen: „ulepszanie to niekończąca się historia”

Doskonalenie nie ma końca. Jest przygodą, która nigdy nie ustaje. Czasami zwalnia aby złapać oddech i obrać najlepszy kierunek. Jak rzeka szukająca najlepszych możliwych wyżłobień terenu. Jeżeli proces wydaje się pogarszać- jest to wynikiem zaniedbania w jednym z podprocesów. Może być tak, że złe produkty powstają mimo że mamy najlepsze surowce i technologię. Jednak nie dbamy wystarczająco dobrze budowanie wysokich kompetencji operatorów. W rezultacie całość wygląda gorzej. Jednak nie dla wszystkich – operatorzy realizują swoje cele. Pracują, zarabiają, nikt ich zbytnio nie dociska. Da się żyć. Tylko wychodzi jak zwykle. Jeśli Ty, Twój proces i Twoi ludzie nie będziecie „na bieżąco” doskonalić siebie, po prostu zostaniecie z tyłu. Trzeba działać i reagować. Tu i teraz.

Powyżej przedstawiłem w skrócie listę 10 zasad Kaizen, prowadzącą przez świat doskonalenia LEAN. Jak po sznurku! Jak widać, taka (check) lista istnieje. Do dzieła więc, dacie radę! A jak nie dacie – to poszukajcie kogoś z kim razem powiecie – jednak TAK!

Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą szkoleń do Kuźni Produktywności!

10 zasad Kaizen – jak to zrobić? Read More »

Burza mózgów – co to znaczy? Jak prawidłowo przeprowadzić burzę mózgów?

27 kwietnia 2022 / narzędzia Lean, Problem solving / Ireneusz Poznański

Burza mózgów. Prawdopodobnie wiecie Państwo o czym mowa. Prowadząc szkolenia pytam uczestników: czy korzystacie z burzy mózgów? Najczęściej odpowiedź jest jedna. Tak, oczywiście – korzystamy. Potem przechodzimy do pytań trudniejszych. Jak wygląda owa burza mózgów? Wtedy pojawia się wiele ciekawych odpowiedzi. Dla części z uczestników burza mózgów to swobodna wymiana informacji. Dla innych to dyskusja. Dla jeszcze innych to spieranie się na argumenty. Są również tacy, którzy każdą formę kreatywnego rozwiązania problemów nazywają właśnie burzą mózgów. Czy aby na pewno mamy w powyższych przykładach do czynienia z burzą mózgów?

Na początek wyjaśnijmy - co to jest burza mózgów?

Pojęcie „Burza mózgów” zostało sformułowane w 1936 roku przez Alexa Osborna. Jest to w skrócie technika generowania pomysłów do rozwiązywania problemów. Może być stosowana zarówno indywidualnie jak i w grupie. Dużo większe rezultaty naturalnie przynosi podczas pracy zespołowej. Technicznie burza mózgów zwykle składa się z trzech etapów:

– po pierwsze: zdefiniowanie problemu

– po drugie generowanie pomysłów przez uczestników

– po trzecie analiza i definiowanie działań

Wykorzystanie burzy mózgów w Lean manufacturingu

A jak w praktyce wygląda wdrożenie burzy mózgów w świecie Lean manufacturing? Przedw wszystkim technika może być stosowana w każdym miejscu i na każdym etapie wdrożenia rozwiązań Lean manufacturing. Nominalnie idealnie pasuje ona do filaru Jidoka i technik wbudowywania jakości w proces. Mówiąc wprost: za pomocą burzy mózgów często szukamy rozwiązań dla problemów jakościowych. Jednak nie tylko. Możemy również szukać rozwiązań problemów z utrzymaniem parku maszynowego i kondycją sprzętu (TPM). Podobnie możemy ją również wykorzystać w kwestiach organizacyjnych i procesowych (VSM).

Czy burza mózgów jest skuteczną metodą rozwiązywania problemów? Tak, o ile zostanie przeprowadzona w sposób prawidłowy. Czy burza mózgów dostarcza rozwiązań dla postawionych problemów ? Nie zawsze za pierwszym razem. Natomiast dostarcza wystarczająco dużo możliwych wariantów działania aby znaleźć rozwiązanie lepsze od obecnego. W praktyce burzy mózgów używamy jako jednego z narzędzi tak zwanego „Problem Solving”. W efekcie znajdziemy ją w zestawie z np. diagramem Ishikawy, diagramem Pareto, 5xDlaczego i innymi.

Burza mózgów: co to znaczy przeprowadzić ją prawidłowo? Definiowanie problemu

Należy pamiętać, że podstawą burzy mózgów jest prawidłowe zdefiniowanie problemu. Załóżmy, że zauważyliśmy, że w naszych produktach – opakowaniach foliowych – pojawiają się mechaniczne uszkodzenia.

Zastanówmy się nad propozycjami:

– „maszyna dziurawi opakowania”

– „pojemniki na opakowania uszkadzają folię”

– „worki pękają podczas składowania”

O ile być może któreś z tych stwierdzeń może jest zgodne z prawdą, o tyle nie jest to prawidłowo sformułowany problem. Jest tak dlatego, że zgodnie z zasadami treść zdefiniowanego problemu nie może sugerować źródła powstawania problemu. Dlatego też problem powinien być określony w sposób neutralny i nie sugerować rozwiązania.

W tym przypadku możemy go zapisać tak: „opakowania naszych produktów ulegają uszkodzeniu”. Dopiero w tym momencie możemy przejść do pierwszego etapu burzy mózgów: postawienia problemu przed uczestnikami i zaproszenia ich do wspólnej pracy.

Od czego zacząć rozwiązywanie problemu metodą burzy mózgów? Budowanie zespołu

Zanim jednak pochylimy się nad problemem, powinniśmy zbudować w miarę możliwości interdyscyplinarny zespół. I tak powinni znaleźć się w nim ludzie zarówno znający się na przedmiocie problemu i procesie wytwarzania naszych opakowań jak i osoby nie posiadające tej wiedzy.

Mogą to być więc np. operatorzy maszyn, technolodzy, inżynierowie procesu, kontrolerzy jakość, być może logistyk albo magazynier. Wskazani są również, w niewielkim natężeniu, goście tj. pani z kadr, kolega z księgowości. Dlaczego? Otóż, ktoś spoza procesu ma inną perspektywę i czasami pomysły przedstawione przez osobę nie uwikłaną w proces mogą dostarczyć rozwiązań o zupełnej nowej / innej jakości.

Mając tak skonstruowany zespół powinniśmy ustalić wspólnie treść proponowanej neutralnej definicji problemu, po to aby każdy uczestnik zespołu miał szansę poczuć się współwłaścicielem tej definicji.

Proces powstawania pomysłów w burzy mózgów

Teraz należy poprosić aby każdy z uczestników wypisał jak najwięcej przyczyn powstawania problemu. Ten etap powinien trwać załóżmy 5-10 minut. Każdy (indywidualnie!) wypisuje w ciszy swoje pomysły. Powinny to być przyczyny jakie jego/jej zdaniem są w tym przypadku najbardziej prawdopodobne.

Naturalnie, każdy dysponuje pewnym zakresem wiedzy wejściowej: operatorzy większym, kontrolerzy jeszcze innym. Pan z księgowości też ma swoją percepcję sytuacji ale na tym etapie nie wolno nam niczego sugerować. Bez wątpienia nie powinniśmy niczego krytykować, żeby nie zabijać pomysłów. Jako prowadzący burzę mózgów mamy obowiązek zmobilizować uczestników do wypisania jak największej liczby potencjalnych przyczyn. Prawdę mówiąc najlepiej na osobnych karteczkach „post-it”. Zakładając, że jedna kartka równa się jeden pomysł. Drugą opcją jest wypisanie pomysłów na jednej kartce w punktach.

Podstawowy błąd burzy mózgów

Dlaczego chcemy aby działo się to w możliwie największej ciszy? Dlatego że chcemy uniknąć podstawowego błędu burzy mózgów. Otóż, większość uczestników szkoleń i wdrożeń, z którymi się spotykam, spontanicznie nazywa burzę mózgów wymianą opinii, poglądów, dyskusją. Czy nawet: spieraniem się na argumenty. Jak już mówiłem: to nie jest burza mózgów.

We wspomnianych stylach komunikacji następuje eksplozja zmiennych takich jak:

– status mówcy

– erudycja mówcy

– zróżnicowana wiedza na dany temat

– temperament

– charakter

– introwertyczność / ekstrawertyczność

– charyzma lub jej brak itd.

Są to czynniki, które niekoniecznie w sposób merytoryczny wpływają na zachowanie ludzi w grupie. Oddają natomiast idealnie ich pozycję w strukturze społecznej. Jest to powód dla którego wspomniane fazy burzy mózgów powinny być prowadzone w sposób spokojny i zrównoważony przez prowadzącego. Którego zadaniem jest moderowanie uczestników. Dzięki temu unikniemy stłumienia potencjału spokojniejszych członków zespołu.

Wracając do rzeczy:

– po pierwsze definiujemy problem przy udziale uczestników (problem ma być neutralny)

– po drugie, prosimy wszystkich uczestników, bez względu na ich status, temperament itd., aby wypisali w ciszy wszystkie pomysły.

– po trzecie, gdy już to zrobią, powinna nastąpić krótka przerwa

I dalej, po czwarte, prosimy ich żeby dopisali jeszcze jeden pomysł, zupełnie oderwany, abstrakcyjny. Mogłoby to być zdanie: „nasze worki doznają uszkodzenia podczas procesu pakowania ponieważ plastik reaguje z jakimiś drobnoustrojami”. Tak naprawdę o abstrakcyjne pomysły prosimy ich, aby sięgnąć do kreatywnych warstw umysłu.

Ludzki umysł jest nade wszystko leniwym stworzeniem. W ramach kategoryzowania rzeczywistości i porządkowania jej, zawsze ma odpowiedź na otaczającą go rzeczywistość. W związku z tym pierwsze 2-3 odpowiedzi na postawione problemy będą oczywiste i prawdopodobnie zbliżone do siebie u różnych uczestników. Kolejne będą się zapewne już różniły. Natomiast ta jedna ekstra, „z gwiazdką”, powinna być już całkowicie „odjechana”. I kto wie- może będzie śmieszna, ale nie o to chodzi. Na tym etapie każdy pomysł jest dobry.

Analiza wygenerowanych pomysłów z burzy mózgów – czyli każdy pomysł jest wart wypowiedzenia

Po piąte- po zakończeniu zbierania pomysłów należy przechodzimy do etapu analizowania tego co się wydarzyło. Tutaj bardzo ważne jest to, aby uczestnicy pochwalili się wszystkimi pomysłami. Nawet jeśli ktoś inny miał podobny pomysł do nich.

Zofia z logistyki stwierdziła, iż worki pękają ponieważ materiał składowany jest w nieodpowiednich warunkach w magazynie. Ze względu na to następuje zmęczenie materiału przez warunki atmosferyczne. Tę samą przyczynę poda Grzegorz z księgowości. Czy to źle? Nie! Obie osoby powinny to powiedzieć. Mamy tutaj tzw. dwa wskazania na jedną przyczynę. I prawdę mówiąc to jest najcenniejsze. Innymi słowy nie może być tak, że Grzegorz powie: „Ja miałem to samo co Zofia wiec nie piszcie”. To jest błąd. Cenne jest właśnie to, że różne osoby mają podobną percepcję. Niezmiernie istotne jest to aby każdy powielony pomysł oznaczyć i wskazać, że był on sugerowany przez 2-3-4-5-7 osób.

Po szóste, w czasie zbierania tych informacji od uczestników powstaje nam mapa danych. Te dane mogą być zbliżone do siebie. Mogą wyłonić się np. przeważające informacje dotyczące jakości surowców. Albo informacje dotyczące stanu technicznego maszyn. Mogą to tez być wnioski dotyczące umiejętności obsługi przez operatorów. I wiele innych. To właśnie poprzez liczbę wskazań na poszczególne, potencjalne przyczyny, jesteśmy w stanie zdefiniować, które z nich są najistotniejsze.

Budowanie listy priorytetów na podstawie wypracowanych w burzy mózgów koncepcji

Po siódme, mając zdefiniowane najbardziej prawdopodobne przyczyny, przystępujemy do ich gradacji. To znaczy: zliczamy ilości wskazań na poszczególne propozycje i ustawiamy je od największej do najmniejszej. Jeżeli najwięcej wskazań ma kiepski stan parku maszynowego traktujemy to jako nasz priorytet. Jeżeli w drugiej kolejności mamy słabą jakość surowca opakowaniowego traktujemy to jako nasz top 2. I tak budujemy listę priorytetów.

Po ósme, bardzo ważne jest aby określić wagę potencjalnej przyczyny oraz jej wpływ na powstawanie problemu. Możemy również wziąć pod uwagę skalę zjawisk wykonując na tym etapie analizy ocenę krytyczną poszczególnych pomysłów. To jest moment w którym możemy już, a wręcz powinniśmy dokonać analizy krytycznej potencjalnych przyczyn.

Po dziewiąte, wyłoniony w poprzednich etapach powód powstawania problemu należy poddać planowaniu zaradczemu. To już de facto działanie po burzy mózgów. Tym samym powinniśmy zacząć definiować potencjalne działania korygujące. W tym miejscu należy posłużyć się już innymi metodami z pakietu odchudzonego zarządzania Lean manufacturing. Możemy na przykład zdefiniować plan działania, aktywności zakotwiczyć w czasie i miejscu, ubrać w nie konkretne osoby z imienia nazwiska i wyznaczyć/ uzgodnić termin wykonania.

Po dziesiąte– najlepiej, żeby osoby te były na miejscu i złożyły deklarację działań. Wtedy mamy większą gwarancję sukcesu. Kolejne kroki to już typowa PDCA. Po określonym czasie należy zweryfikować tych działań. Jeżeli nie okażą się one skuteczne sięgamy po top 2 potencjalną przyczynę z naszej listy i działamy. I tak dalej aż w końcu osiągniemy oczekiwane rezultaty.

Praktyka wskazuje, że burza mózgów jest naprawdę skuteczną metodą radzenia sobie z problemami. Musi być natomiast przeprowadzona w sposób moderowany. Bardzo często jest także wkładem do innych metod rozwiązywania problemów takich jak właśnie wspomniany diagram ishikawy czy też 5xDlaczego.

Jednak to jak to zrobić to już temat na kolejny artykuł z naszej serii.

Zapraszamy do naszej Kuźni Produktywości.

Burza mózgów – co to znaczy? Jak prawidłowo przeprowadzić burzę mózgów? Read More »