Skip to content 
Podczas szkoleń często dochodzi do takiego momentu w którym uczestnicy zaczynają zadawać pytania – a co dalej? I w tym właśnie momencie zwykle następuje krótkie wyjaśnienie, jak wygląda proces wdrożenia. Najprościej byłoby na początku spotkania opowiedzieć uczestnikom o tym w jaki sposób następuje wprowadzanie zmiany przy użyciu technik. Rzeczą jest aby wszyscy rozumieli że techniki lean manufacturing takie jak 5S, TPM, SMED czy Kaizen są tylko środkiem do celu. A celem tym jest zmiana kultury organizacyjnej.
Co oznacza zmiana kultury organizacyjnej?
Każdy z nas, bez względu na to czy pracuje, czy się uczy, czy spędza czas w domu, tkwi żyje i replikuje pewną kulturę organizacyjną. Jest to kultura pracy, rodziny, regionu czy w końcu kultura państwa. Istnieją także subkultury różnych grup, organizacji, stowarzyszeń. Taką właśnie grupą jest miejsce pracy. Wiele firm zatrudniając nowych ludzi często dużo większą wagę przywiązuje do tego czy dany pracownik reprezentuje sobą promowane i akceptowane przez organizacje wartości oraz sposoby myślenia i postępowania niż to jak bardzo jest fachowy w tym co ma robić. Z mojego doświadczenia ponad dekady szkoleń, wdrożeń i obserwacji firm w całej Polsce, z pełną odpowiedzialnością wyciągam wniosek że nierzadko ludzie organizacjach nie są zatrudniani lub nie są w nich utrzymywani ze względu właśnie na to że nie pasują do kultur organizacyjnych.
Kształtowanie ludzi – szkolenie wprowadzające
Jak to zmienić i co takiego można zrobić, aby dobrze zagospodarować umiejętności i potencjał człowieka? Wracając do postawionego na początku pytania: co potem?, odpowiadam: potem należy zacząć kształtować ludzi. Jest to zwykle szkolenie wprowadzające, uczące pracowników, szczególnie kadrę średniego i wyższego szczebla. Czym tak naprawdę jest odchudzone zarządzanie? Celem takiego szkolenia (zwykle są to 2/3 dni dla grupy około 15 osób) jest nauczenie wszystkich jednego języka. Uczymy się niejako nowej łaciny przemysłu którą jest terminologia lean manufacturing, oparta o Toyota production system.
Warsztaty symulacyjne
Podczas takiego szkolenia prowadzone są również zwykle warsztaty symulacyjne. Następuje produkcja na jakimś symulowanym modelu produkcyjnym po to aby uczestnicy mogli odnaleźć się w najlepszych dla siebie rolach. Mamy więc do czynienia z, po pierwsze, nauką technik lean manufacturing, oraz po drugie z przećwiczeniem ich w praktyce na symulowanym modelu. Po to aby uczestnicy mogli odnaleźć się i wybrać najbliższe ich charakterowi umiejętnościom i potrzebom narzędzie do zastosowania w przyszłości.
Warsztat wdrożeniowy
Kolejnym etapem wdrożenia lean manufacturing jest zwykle warsztat wdrożeniowy u konkretnego klienta na jego procesie, w jego fabryce, w jego obszarze. Zwykle odbywa się to poprzez ustalenie z firmą wdrażającą lub trenerem konsultującym zakresu pracy. Oczywiście przeprowadzany jest cały proces ofertowy i w chwili umówienia się na konkretne działanie w obszarze, gdzie zostały zidentyfikowane największe marnotrawstwa, przystępujemy do działania. Te zwykle ubrane są w większy projekt. Bywają to 2, 4, 6, czasami 10 dni wdrożeniowych. Zwykle są to szkolenia w zależności od skali zadania. Przeprowadzamy zogniskowane akcje wdrożeniowe narzędzi takich jak na przykład 5S, TPM. Wszystko zależy od poziomu organizacji na wstępie i tego co chce osiągnąć. Jeżeli organizacja jest duża i wymagane są kolejne wdrożenia, wykonujemy kolejne akcje i tak dalej.
Droga do samodzielności
Zwykle żeby organizacja zaczęła uczyć się w samodzielnie i posiadła kompetencje do samodzielnego, w przyszłości, wdrażania i utrzymywania nowych standardów pracy i poprawy wydajności, potrzebne są dwa do czterech bloków dwudniowych akcji wdrożeniowych. Podczas takich akcji wdrożeniowych wyłaniani są również liderzy tych programów, czyli na przykład koordynatorzy 5S. Osoby szczególnie zaangażowane i mające predyspozycje do kontrolowania systemów takich jak TPM, umiejące i chcące działać w obszarach SMED czy też innych narzędziach.
Ambasadorzy zmiany
Konstytuuje więc nam się grupa pracowników którzy niejako poprowadzą zmianę i będą jej ambasadorami w organizacji. Będą także stanowili dobry przykład i wzór odniesienia dla nowych standardów w oczach innych pracowników. Na tym etapie wdrożenia należy wspomnieć że nierzadko, aczkolwiek nie zawsze, przed przystąpieniem do wdrożenia w konkretnym obszarze wykonywana jest mapa strumienia wartości VSM – value stream mapping. Jest to narzędzie służące do diagnozy w sytuacji w organizacji. Na mapie możemy zobrazować wszystkie niedomagania które jesteśmy w stanie stwierdzić podczas zbierania wywiadu. Zarówno w produkcji surowca, jak i w przepływie informacji.
Utrzymanie zmian
W kolejnym, trzecim, etapie pracy wdrożeniowej w organizacji działamy nad utrzymaniem zmiany zachowań i nawyków i przestrzeganiu nowych standardów pracy, które są wydajniejsze, lepsze jakościowo, bardziej ergonomiczne i bardziej komfortowe dla pracowników. Bywają także dużo bezpieczniejsze co nie jest bez znaczenia. Ten trzeci etap oznacza pracę konsultingowa, wdrożeniową. Jest to zwykle cykl od 6 do 12 dni konsultingowych w interwale od dwóch do czterech dni w ciągu miesiąca. Służy do utrzymania zmiany, przeprowadzenia organizacji przez niuanse wdrożenia i wsparcia jej w przypadku trudności. Podczas tego etapu, który wbrew pozorom jest ważny ponieważ konstytuuje zmianę na długi czas, trener – konsultant wdrożeniowy jest do dyspozycji organizacji w umówionym wymiarze czasu. W konkretnych dniach przyjeżdża, monitoruje wyniki, doradza, poprawia, uczestniczy w audytach, zbiera i wykonuje pracę razem z pracownikami na produkcji lub w dziale usług.
Po wdrożeniu – utrzymanie zmian
Dzięki takiej pracy długoterminowo organizacja nabiera samodzielności. Natomiast w ciągu tego pół roku do roku obecności konsultingowej trener oddaje coraz więcej odpowiedzialności pracownikom organizacji. Dzięki takiemu podejściu firma po transformacji która zwykle liczy około rok do dwóch jest w stanie samodzielnie utrzymać zmiany. Wszystko jednak zależy od jakości zarządzania. Nawet najlepszy trener i najlepsza organizacja bez skutecznego zarządzania nie są w stanie utrzymać zmiany kulturowej ani żadnej innej. Ale myślę że to już jest najmniejszy problem!
Zapraszam do Kuźni Produktywności Ireneusz Poznański
