kuzniap | Kuźnia P

Hoshin Kanri czyli wszystko jest możliwe pod warunkiem że wiesz czego chcesz!

28 września 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Kluczowe pytanie zawsze brzmi: co chcemy osiągnąć? Bez względu na to czy jest to dziedzina życia prywatnego lub też temat stricte zawodowy, najważniejszym etapem procesu jest prawidłowe zdefiniowanie swoich oczekiwań. Można posłużyć się wieloma metodami uświadomienia sobie co tak naprawdę jest dla nas ważne. Jednak to w jaki sposób doprowadzimy do realizacji tego celu to już zupełnie inna historia. Podobnie jak sytuacja, w której człowiek nie jest świadomy że tkwi w jakimś uzależnieniu. Dopiero w chwili kiedy uświadamia sobie że problem istnieje, może zacząć działanie. Może zacząć zmianę. Z perspektywy lean manufacturing owa uświadomiona niedoskonałość czy też problem nosi nazwę muda czyli marnotrawstwo. Jest to wszystko to co w procesie jest zbędne.

Jak poprawić organizację używając hoshin kanri?

Zaczniemy od początku. Hoshin Kanri oznacza kierunek i działanie. Są to dwa w japońskie zwroty połączone w jedność. Hoshin Kanri służy do prawidłowego definiowania celów w oparciu o cele wyższego rzędu. Jak wspomniałem na wstępie mojego wpisu najważniejsze jest uświadomienie sobie problemów, czyli marnotrawstw. Znając już te problemy i marnotrawstwa możemy przystąpić do prawidłowego definiowania celów. Hoshin Kanri zakłada że cele zdefiniowane są na każdym poziomie przez właściciela tego poziomu. Oznacza to nie mniej nie więcej że zarząd definiuje cele strategiczne dla organizacji. Mogą one pochodzić od właścicieli ale to zarząd właśnie ma za zadanie i obowiązek (a także przywilej!) przedefiniować te cele na swój język. Oznacza to że cel wynikający z wizji właściciela organizacji brzmiący będę najlepszą i największą w Polsce firmą produkującą żelki należy na poziomie zarządu przedefiniować na zadania które zarząd jest w stanie realizować w praktyce. Oznacza to że zarząd rozkłada owy cel na czynniki pierwsze i definiuje cele własne w różnych kategoriach. To jakie są to kategorie zależy od specyfiki działania organizacji i rynku w którym się znajduje.

Określanie celów z KPI

Dobrą praktyką jest stosowanie KPI i kategorii związanych z KPI takich jak Safety – Quality – Delivery – Costs – People. Przy takich kategoriach funkcjonowania zarząd może zdefiniować następujące cele:

Safety (bezpieczeństwo): nasze produkty są zdrowe dla użytkowników i konsumentów
Quality (jakość): nasze produkty charakteryzują się najwyższą jakością na rynku
Delivery (dostawy): dostarczamy naszym klientom produkt do domu oraz zapewniamy dostępność w sklepach ich pierwszego wyboru
Costs (koszty): nasz produkt charakteryzuje się wyższą średnią ceną rynkową i jest postrzegany jako produkt z średniej wyższej półki
People (ludzie): nasz produkt jest adresowany do dzieci i młodzieży z rodzin o średnio wyższych dochodach

Od ogółu do szczegółu..

I tak zdefiniowane cele na poziomie najwyższym organizacji powinny być zaprezentowane poziomowi kierowników pionów zarządczych. Tak więc dyrektorzy zarówno działów produkcyjnych jak i sprzedażowych, zakupów, magazynów, logistyki etc. powinni skonstruować swoje własne cele na podstawie wyżej wspomnianych KPI, wskazanych przez zarząd. Istotą Hoshin Kanri jest fakt zaangażowania wykonawców i zarządzających tymi procesami w ich definiowanie. Dlatego też zdefiniowane problemy/cele (czytaj: rozbieżności pomiędzy stanem oczekiwanym przez zarząd a stanem obecnym) stają się powodem działania dla niższego poziomu zarządzania.

Definiowanie celów – poziom kadry zarządzającej

Innymi słowy podwładni, znając oczekiwania przełożonych, sami kreują swoje działania. W taki sposób aby osiągnąć rezultaty które zadowolą i szefów. W naszym przypadku na przykład dyrektor produkcji mógłby zdefiniować swoje cele w następujący sposób:

Safety: dbamy o to aby do naszych produktów nie dostawały się żadne szkodliwe komponenty i składniki
Quality: zapewniamy tylko składniki z określonym certyfikatem jakości według normy Europejskiej
Delivery: realizujemy harmonogramy dostaw oraz produkcji do naszych klientów Wewnętrznych i zewnętrznych na poziomie co najmniej 95%
Costs: utrzymujemy założone koszty produkcji na wymaganym poziomie i Poszukujemy możliwości ich redukcji w skali 5% na kwartał w pierwszym roku działalności
People: dbamy o należyte szkolenie pracowników pracujących przy linii produkcyjnej a także budujemy atmosferę zaufania

Efekt zaangażowania

Jak widać na przytoczonym przykładzie Hoshin Kanri na poziomie dyrektorów i menedżerów odpowiada na ich potrzeby. Definiując cele w tym miejscu w odpowiedni sposób są oni w stanie zaprezentować je swoim podwładnym a także zaraportować wyniki działań związanych z realizacją tych celów w swoim zwierzchnikom czyli zarządowi. Dzięki Hoshin Kanri uzyskujemy efekt zaangażowania i identyfikowania się z celem. Zaprzęgamy zasoby intelektualne oraz mechanizmy psychologiczne do pracy nad redukcją dysonansu czyli oczekiwań szefów versus stan obecny.

KPI w dół – kierownik produkcji

Podążając dalej naszym przykładem i definiując kolejne wskaźniki KPI dla następnego niższego poziomu, kierownik produkcji czy też mistrz produkcji mógłby w następujący sposób określić to co należy wykonać:

Safety: prowadzimy kontrolę składników surowców do naszych produktów według opracowanych instrukcji roboczych dla każdego stanowiska na wejściu do procesu oraz wyjściu z etapu procesu
Quality: prowadzimy kontrolę jakości dostarczanych surowców pomimo posiadanych certyfikatów w natężeniu 30% dostarczanych do nas surowców
Delivery: realizujemy dzienne i tygodniowe harmonogramy z produkcji raportując je na odpowiednich spotkania i przeglądach produkcyjnych
Costs: na każdej zmianie sprawdzamy ilość spędzonych godzin oraz mierzymy współczynnik oee
People : procedura przygotowania do pracy ma obejmować tygodniowy cykl przygotowawczy oraz raz na kwartał menedżer prowadzi pół formalne spotkanie z pracownikiem

Tak więc zdefiniowanie problemu czy też różnicy pomiędzy oczekiwaniem przełożonych a stanem obecnym jest doskonałym punktem wyjścia do określenia konkretnych działań. Dzięki Hoshin Kanri możemy rozłożyć każdy cel na elementy pierwsze i dotrzeć do pracownika na konkretnym poziomie mówiąc i definiując oczekiwania jak najbardziej jego językiem. Posługując się jego możliwościami wykonawczymi – dzięki temu osiągamy możliwie najwyższe zaangażowanie oraz wolę działania.

Kaskadowanie celów i regularne przeglądy

Aby dopełnić tematu należy wspomnieć o tym że kaskadowaniu celów w układzie KPI, czyli Key Performance Indicators, powinno towarzyszyć założenie rutynowych przeglądów na każdym poziomie organizacji. Zwykle wygląda to tak że mistrzowie i liderzy mają swoje spotkania 15 minutowe (nie dłuższe) rano lub podczas rozpoczęcia zmiany i tam omawiane są główne zagadnienia wynikające z celów, wyniki oraz konieczne do podjęcia działania. Jeden poziom wyżej czyli kierownicy zmianowi czy też menedżerowie spotykają się w trybie dziennym kilka godzin później lub w trybie tygodniowym albo kilka razy w tygodniu omawiając te same wskaźniki ale już inną definicją. Przynoszą tutaj raporty z poziomu niższego. Dyrektorzy raportują do zarządu wyniki oraz oczekiwane rezultaty działań. W drugą stronę natomiast od zarządu i dyrektorów w dół procesu powinny przechodzić zasoby wspomagające rozwiązywanie problemów. Może to być sprzęt, narzędzia, czas, dodatkowi ludzie etc. Nierzadko są to także decyzje które muszą być podjęte przez wyższy poziom zarządzania. Tak więc kaskada z dołu do góry z góry do dołu powinna być prowadzona przy użyciu regularnych przeglądów. Najlepszą, moim zdaniem, formą przeglądów są spotkania bezpośrednie spotkania. Trwające od 15 do 45 minut, najlepiej na stojąco, w obecności przełożonych. Spotkania na których prezentowane są dobrze przygotowane wyniki najlepiej w formie wizualnej na tablicach bądź ekranach. Tak aby wszelkie pytania mogły znaleźć odpowiedź. Jeżeli podczas tych spotkań pojawiają się problemy trudniejsze, o bardziej zawiłej naturze, powinny być jedynie odpowiednio zdefiniowane i adresowane i wyprowadzone poza to spotkanie. Tak używane są wskaźniki KPI.

Zapraszamy! www.kuźniap.pl

Hoshin Kanri czyli wszystko jest możliwe pod warunkiem że wiesz czego chcesz! Read More »

Zasada Pareto w życiu codziennym i w firmie!

20 lipca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Zastanawiam się czasami czy powiedziano już wszystko o zasadzie Pareto. Poszukując treści do jakiegoś materiału/szkolenia/wydarzenia trafiamy na różne opracowania dotyczące tego samego tematu. Nieraz skrajnie różne. Tak też i tym razem poświęcając się zbieraniu informacji na temat tak zwanej zasady pareto zagłębiałem się w otchłań źródeł. Co z tego wychodzi? Podstawowe pytanie czy pareto w ogóle działa? A może jeszcze bardziej podstawowe: czym w ogóle jest?

Zasada Pareto - definicja

Spełniając kronikarski obowiązek przytoczę definicję zjawiska. Zasadę sformułował amerykański teoretyk zarządzania Joseph Juran. Nazwa pochodzi od nazwiska Vilfreda Pareta. Jako wnikliwy socjolog, obserwując społeczność jednego z włoskich miast, zaobserwował że 20% społeczeństwa posiada 80% wszystkich zasobów i bogactwa w tym mieście. Cała metoda została spopularyzowana w połowie XX wieku w roku 1941 podczas badań związanych z optymalizacją procesów między innymi produkcyjnych.

Zasada Pareto w firmie produkcyjnej

Oddając cały szacunek twórcom tejże metody, wróćmy do naszego podstawowego pytania. Czy wszystko na ten temat zostało powiedziane? W realiach zarządzania procesami produkcyjnymi, eliminowania marnotrawstw i poszukiwania zbędnych procesów, zasada pareto wydaje się idealnym narzędziem do analizy. Pozwala nam ona w prosty sposób identyfikować 20% przyczyn generujących 80% najbardziej kosztownych błędów produkcyjnych.

Załóżmy że w naszej statystyce błędów jakościowych w stu procentach tych błędów jakościowych znajduje się

– 5 zdarzeń związanych z działalnością operatora

– 15 zdarzeń związanych z awaryjnością maszyn

– 80% zdarzeń związanych z jakością surowca wykorzystywanego do produkcji.

Wnioski z danych

Zauważamy więc że główną przyczyną powstawania błędów są surowce dostarczane do procesu. Wydawać by się mogło oczywistym że winne są materiały. Jeżeli jednak spojrzymy na nakład pracy poświęconej na wyprodukowanie tych wszystkich wyrobów, także tych wadliwych, może się okazać czas poświęcony na prace wykonywane przez człowieka oraz czas pracy wykonywanej przez maszyny stanowi 80% całkowitego czasu jaki został zaangażowany w wytworzenie produktu. Natomiast aktywności związane z pozyskaniem, kupnem i dostarczeniem komponentów na linię produkcyjną zajmowały tylko 20% całkowitego czasu poświęconego na wytworzenie 100% w tym przypadku wadliwych produktów. Może więc to oznaczać że 20% czasu poświęconego na cały proces wygenerowało 80% błędów i ten czas był poświęcony na etapie pozyskania doboru kupna dostarczenia surowców. W związku z powyższym koncentrując swoje działania na tych 20% będziemy w stanie wyeliminować 80% błędów.

Do czego wykorzystać zasadę Pareto?

Przytoczony przykład mógłby nas napawać optymizmem i naturalnie w podobny sposób postępuje się w przemyśle i nie tylko. Od 10 lat sam zalecam uczestnikom swoich szkoleń oraz klientom z którymi pracuje podczas wdrożeń u nich w firmach, aby opierać się zawsze na twardych danych liczbowych. Im lepiej mamy skalkulowany proces wyrażony w wartościach cyfrowych, tym lepiej można go dobrze policzyć i wyciągnąć wnioski. Można poszukać w tych 20% mających wpływ na 80% rezultatów. Tak zwany diagram pareto jest często stosowany przez firmy produkcyjne do analizowania przyczyn powstawania błędów. Ale czy tylko ten sposób możemy wykorzystać diagram pareto? Oczywiście że nie. Zasada pareto ma swoje zastosowanie w ekonomii, ale ma także swoje odzwierciedlenie w innych dziedzinach życia.

Zasada Pareto – przykłady z życia codziennego

Na przykład 20% ludzi kupujących piwo jest odpowiedzialnych za spożycia 80% tegoż piwa które jest sprzedawane. 20% czasu poświęconego na naukę generuje 80% poprawnych odpowiedzi na egzaminie. Studenci, jak zapewne Szanowni Państwo pamiętacie, mają tendencję do robienia tylko tego co jest niezbędne i tylko wtedy kiedy muszą zaliczyć sesje egzaminacyjną. I zwykle, choć nie jest regułą, kończy się ta tak że student przez cały rok jakoś tam się przez uczelnię przewija. Natomiast podczas sesji egzaminacyjnej stosuje tak zwane głębokie zanurzenie. Poświęca się nauce od rana do rana i prawdopodobnie wychwytuje tylko te treści które są kluczowe dla powodzenia sesji egzaminacyjnej. Nie wiem czy ktoś to kiedyś policzył ale z wysoką dozą prawdopodobieństwa zakładam że pareto tam by się świetnie odnalazł.

Zasada Pareto w prowadzeniu działalności

Gdzie jeszcze możemy odnaleźć zasady pareto? Otóż biorąc pod uwagę drugą stronę: działalności przedsiębiorstwa, szukamy miejsc które przynoszą nam najwięcej zysków. I w tym aspekcie również zasada pareto ma zastosowanie. Bardzo dobrze jest zidentyfikować sobie w swojej działalności te 20% czynności, zadań czy klientów którzy przynoszą nam 80% naszych zysków. I teraz pojawia się pytanie co w takim przypadku zrobić kiedy zidentyfikujemy te 20%? W takiej sytuacji powinniśmy przede wszystkim zadbać o to aby: po pierwsze nie stracić tych czynności które wykonujemy aby uzyskać 80% korzyści i po drugie zaopiekować się tymi czynnościami. Rozwinąć je, dopieścić, udoskonalić – sprawić żeby były jak najbardziej efektywne. I po trzecie poszukać w tych pozostałych 20% zysków korzyści która osiągamy nie poprzez działalność pareto. Takich klientów, których moglibyśmy potraktować w podobny sposób. Których moglibyśmy doprowadzić do takiego samego standardu obsługi jak obsługujemy tych którzy dają nam 80% korzyści. Innymi słowy powinniśmy rozszerzyć nasz standard dobrych praktyk na innych klientów, już posiadanych. Lub pozyskać nowych podobnych do tych którzy dają nam najwięcej korzyści.

Sposób wykorzystania zasady Pareto

Jak w praktyce przeprowadzić analizę pareto? Wyobraź sobie że chcesz osiągnąć cel jakim jest zwiększenie zyskowności firmy o 100%. Zadaj sobie więc pytanie: jakie są cztery podstawowe działania lub kategorie działań które podejmuję i przynoszą mi one zyski? Jeżeli masz je już wypisane – narysuj koło, podziel je na 4 części i w każdej z ćwiartek napisz te działania. Na przykład marketing, wyławianie klientów, telefoniczne spotkania na konferencjach, uzyskiwanie poleceń. To nie muszą być wspomniane tutaj kategorie. Ale ważne jest określenie, jakie cztery kategorie działań przynoszą korzyści.

Czynności przynoszące rezultaty

W następnym kroku do każdej z tych kategorii wypisz po pięć czynności które wykonujesz aby osiągnąć rezultat w tych kategoriach. Na przykład jeżeli masz kategorię: wyławianie klientów, to mogą tam się znaleźć takie czynności jak:

– przeglądanie profili społecznościowych biznesowych

– prowadzenie akcji mailingowych

i tak dalej i tak dalej.

Rangowanie

Jeżeli masz już wypisane po pięć czynności w każdej z tych czterech kategorii, skup się po kolei na każdej z nich z osobna. Zadaj sobie pytanie, która z czynności w tej kategorii daje mi najwięcej korzyści, a która najmniej. Jeżeli jesteś w stanie wyrazić to w cyfrach, to świetnie a idealnie jeśli jesteś w stanie wyrazić to w wartości waluty. Przeprowadź rangowanie. Opisz je od jeden do pięć oznaczając jeden jako ta która daje mi najwięcej korzyści do 5 czyli ta która daje ich najmniej. Kiedy już wszystkie 20 czynności dostały swoje cyferki od 1 do 5 i wiesz która czynność jest najważniejsza w każdej z tych kategorii, zrób coś co jest najważniejsze. Wykreśl wszystkie czynności oznaczone cyferkami 2, 3, 4, 5.

Jak wyciągać wnioski z zasady Pareto

Teraz zostały nam cztery najważniejsze czynności które wykonujemy w każdej z czterech kategorii. To jest właśnie te 20% które daje nam najwięcej korzyści. Wypisz te cztery czynności pod naszym kołem i zadaj sobie pytanie: jak mogę robić je jeszcze skuteczniej. Wybierz spośród tych czterech tą najważniejszą i zastanów się jak ten proces możesz robić jeszcze lepiej. Co wpływa na jej sukces? Co jej pomaga, co jej przeszkadza? Zadajemy sobie pytanie jak robić ją 2 razy lepiej, nie możemy zapomnieć natomiast o pozostałych wykreślonych czynnościach. Te pozostałe 16 wykreślonych czynności które wykonujemy ale niekoniecznie dają nam one 80% korzyści też są ważne. Nie powinniśmy z nich całkowicie rezygnować, ale powinniśmy je zminimalizować. Powinniśmy sprawdzić żeby czas na nie poświęcony był jak najmniejszy a czas poświęcony na te cztery wybrane jak największy. Dzięki takiemu postępowaniu będziemy w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie: co mogę zrobić aby zbliżyć się do wytyczonego celu?

Rozwiązywanie problemów zasadą Pareto

Przedstawione działanie jest jedną ze złotych reguł sukcesu. Natomiast jest więcej tych metod. Podczas naszych szkoleń i warsztatów rozmawiamy z uczestnikami na temat wielu różnych sposobów rozwiązywania problemów. Zasada pareto jest jedną z tych metod. Niezmiernie ważne jest aby do rozwiązywania problemów procesowych w naszych zakładach albo firmach usługowych wybierać adekwatne metody rozwiązywania problemów. Tego właśnie uczymy podczas naszych szkoleń. Odpowiadając na pytanie czy na temat pareto powiedziano już wszystko: twierdzę że nie. Jest to jest temat do dalszego zgłębiania i zapraszam Państwa do zapoznania się z dostępnymi w tej materii opracowaniami. Nie opisuje ich tutaj celowo, ponieważ zarówno podwójne jak i potrójne pareto raz bywa opisywane jako cud objawiony i Święty Graal. Innym razem jest pokazywany jako nadinterpretacja i szarlataneria. Pozostawiam więc Państwa decyzji i uwadze dalsze zgłębianie tematu pareto. Zachęcam do poszukiwania tych złotych środków mających największe przełożenie we własnym życiu i pracy.

Zasada Pareto w życiu codziennym i w firmie! Read More »

Metoda 5S – pierwszy krok Lean Management w firmie

7 lipca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Wiele organizacji z którymi miałem okazję współpracować chce uporządkować stanowiska pracy na produkcji. Wybierając do tego celu 5S traktują to jako dobry sposób na zapewnienie czystości i porządku. Często 5S rozumiane jest jako cel wdrożenia sam w sobie. Prawdą jest, że jest to podstawowe narzędzie Lean Manufacturing znajdujące się w samej podstawy domu Toyoty.

Po co nam 5S?

Otóż, ma nam zapewnić ono taką organizację stanowiska pracy, która eliminuje z założenia występowanie podstawowych rodzajów marnotrawstwa. Celem 5S jest stworzenie dobrze zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy. Narzędzie to zostało spopularyzowane w zarządzaniu na początku lat ‘80 XX wieku. Za twórcę koncepcji 5S uważa się Takashi Osada. Ale czym tak naprawdę jest 5S?

5S służy zmianie kultury pracy. Poprzez zespołowe uporządkowanie obszaru stwarzamy środowisko do zmiany zachowania na wydajniejsze dla firmy, wygodniejsze dla pracownika i bardziej przewidywalne dla kierownika obszaru.

Czy na pewno trzeba?

Z punktu wdrożenia kultury Lean manufacturing wystarczy powiedzieć, że bez względu na to, jakie inne narzędzie chcielibyśmy wdrażać, to 5S będzie musiało być i tak wdrożone w obszarze zmiany nad którą pracujemy. Na przykład: wdrażając szybkie przezbrojenia SMED, bez uprzedniego wdrożenia 5S, metodyka SMED wymusi na nas organizację środowiska pracy, skrócenie odległości operatora do narzędzi, ułożenie części w odpowiednim miejscu, wykonanie standaryzowanych wizualnych instrukcji pracy. W innym przypadku: na przykład wdrożenia systemu autonomicznego zarządzania parkiem maszynowym TPM, również zostanie wymuszona metodologia 5S. Aby zapewnić rutynowe przeglądy maszyn i ich otoczenia, skuteczne poszukiwanie wad i potencjalnych usterek, standaryzacje wizualną miejsc kontrolnych i instrukcji stanowiskowych oraz również dostępność narzędzi i urządzeń – cała sfera otoczenia maszyny będzie musiała być uregulowana.

Dlaczego więc 5S jest tak ważne i potrzebne a czasami bywa traktowane jako zwykłe sprzątanie?

Technika opiera się na pięciu etapach – słowach. Są to kolejno: sortowanie/selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina/samodoskonalenie.

1. Sortowanie

Istotą pierwszego S jest przesłanie: „jeśli coś jest zbędne – wyrzuć to!”. Ten etap zaleca aby pozbyć się z bezpośredniego otoczenia stanowiska pracy wszystkiego tego co jest zbędne i nie było używane w ostatnim czasie. Zwykle dzielimy strefy pracy na strefy bliskiego, średniego zasięgu i dalekiego zasięgu. Następnie dokonujemy krytycznej selekcji rzeczy w otoczeniu. W strefie bliskiej umieszczamy rzeczy potrzebne codziennie np. śrubokręt, wkrętarkę, długopis, komputer, wiertło itp. W strefie średniego zasięgu umieszczamy rzeczy używane rzadziej np. narzędzia pomiarowe, sprzęt do sprzątania itp. w zależności od specyfiki produkcji lub usługi – wszystko to z czego korzystamy co jakiś czas. W strefie brązowej czyli dalekiego zasięgu umieszczamy rzeczy z których korzystamy bardzo rzadko lub wspólnie z innymi stanowiskami. Umieszczamy tam też rzeczy przeznaczone do usunięcia z obszaru lub wyrzucenia. Sortowanie wykonujemy poprzez oznaczenie wszystkich wątpliwych rzeczy czerwonymi kartkami (tzw. Red Tagi). Kartki umieszczamy na przedmiotach, wpisujemy na tablicę zadań oraz robimy zdjęcie obiektu wraz z kartką. Uwaga- ważne jest aby przed rozpoczęciem selekcji wykonać zdjęcia obszaru „PRZED” wdrożeniem.

2. Systematyka

Przesłaniem drugiego „S” jest: „Zapewnienie aby każda rzecz, której używamy na stanowisku pracy, miała najlepsze możliwe do odkładania miejsce i aby w nim się znajdowała gdy nie jest używana”. Innymi słowy SYSTEMatyka tworzy nowy SYSTEM w naszym środowisku pracy. Najlepiej jeśli jest to robione w uzgodnieniu przez wszystkich użytkowników tego obszaru. Jest to czas na negocjacje, wybór najlepszego znanego sposobu pracy. Na tym etapie bardzo często przestawiamy sprzęty dbając o odległości pracy, jej ergonomię i wygodę dla pracownika. Wstępnie oznaczamy i opisujemy nowe miejsca dla narzędzi i przedmiotów. Używamy do tego na przykład kartek post it, taśmy malarskiej, flamastrów, naklejek, kredy itp. Chodzi o to aby wszyscy użytkownicy, mogli ocenić czy nowe miejsce odkładania konkretnych narzędzi jest jak najlepsze dla nich z punktu widzenia użytkownika.

3. Sprzątanie

Kolejnym „S” jest sprzątanie. „Sprzątaj i sprawdzaj dokładnie swoje miejsce pracy i narzędzia, którymi się posługujesz”. Często całe 5S jest utożsamiane ze sprzątaniem. Jest to błędne założenie – to tak jak gdyby mówić, że koło jest samochodem. Na etapie sprzątania dokonujemy gruntownej inspekcji stanu naszych narzędzi, małych urządzeń i sprzętu pomocniczego tj. stołów, krzeseł, podestów i wszystkiego czego potrzebujemy do wykonania pracy. Gruntowne sprzątanie jest pretekstem do inspekcji, oceny wadliwości sprzętu, jego pęknięć, zerwań, drobnych uszkodzeń które mogą stać się większe. Na tym etapie kierujemy naszą uwagę na wszystko to co może nam przeszkodzić w pracy albo z czasem spowodować powstanie dużego problemu. Sprzątanie powinno być rutynowe. Należy wprowadzić z czasem harmonogram i grafik sprzątania. Od obowiązku nie może uchylać się żaden pracownik. Podczas akcji wdrożeniowej 5S w sprzątaniu bierze udział również przełożony w ten sposób pokazując swoje zaangażowanie i szacunek dla zespołu

4. Standaryzacja wizualna

Mając opracowany system i czyste miejsce pracy możemy przystąpić do wizualizacji standardów. Zwykle wykonujemy to dopiero drugiego dnia wdrożenia. Wtedy kiedy już „przespaliśmy się” z pracą z poprzedniego dnia, wiemy co jeszcze możemy poprawić. Wykonujemy oznaczenia trwale i na stałe. Począwszy od podłóg, które powinny być czyste, w miarę możliwości wykonujemy oznaczenia oddzielające strefy transportu, pracy, surowców i materiałów. Ustalamy kolor kod np. linia żółta to droga, linie czerwone rzeczy odrzucone, linie zielone wyroby gotowe. Opisy na szafkach i zawartości szafek, opisy na kuwetach, na drzwiach, kierunki przepływu, kąciki czystości, tablice cieni itp. Docelowo „Środowisko pracy do nas mówić” – każdy kto nie wie jak działa proces w tym środowisku powinien móc łatwo zorientować się poprzez obserwację standardów wizualnych. Pownien wiedzieć co może robić a czego nie może. Oznaczamy do czego służą poszczególne elementy i narzędzia pracy. Na tym etapie ustalamy grafiki sprzątania, angażujemy w nie wszystkich pracowników. Prosimy o zgodę na umieszczanie wizerunku pracowników przy maszynach. To czas kiedy konstytuujemy zespoły wsparcia dla produkcji, które powinny składać się z pracowników co najmniej utrzymania ruchu i działów technicznych. Po zakończeniu wykonywania standardów wizualnych pracownicy powinni potwierdzić, że zgadzają się z wypracowaną standaryzacją. Należy wykonać dokumentację fotograficzną „PO” wdrożeniu podobnie jak wykonujemy tę dokumentację przed wdrożeniem.

5. Samodyscyplina lub Samodoskonalenie

Utrzymuj porządek i standardy na stanowisku pracy”. Na tym etapie przeprowadzamy audyt wdrożenia 5S przy użyciu arkusza audytowego. Oceniamy poziom wdrożenia i ustalamy standard bazowy. Jeżeli obszar osiągnie wymagane przez pytania audytowe kategorie przyznajemy obszarowi tak zwany „Standard 5S”. Od teraz jest on naszym punktem odniesienia przy wdrożeniach 5S w innych obszarach. Staje się on naszą „latarnią” – obszarem wzorcowym. Piąte S jest kluczowe dla powodzenia całego wdrożenia. Pracownicy nadal pracujący w starych standardach powoli zaczną dostrzegać różnice. Stopniowo wdrażamy kolejne obszary aby nowy standard nie był osamotniony. Pracujemy nad nawykami zespołu. Kluczową rolę odgrywają teraz kierownicy i liderzy. Dodatkowo w ramach samodyscypliny ustalamy harmonogram audytów. Szkolimy zespół audytowy i wyznaczamy osoby odpowiedzialne za ich prowadzenie. Ponadto koordynator procesu i kierownik całego obszaru obligują się do przeprowadzania audytów w wyznaczonym grafiku. Jest to czas kiedy uczymy się „przyłapywać ludzi na robieniu czegoś dobrze”. Szukamy pozytywnych wzmocnień dla nowych standardów zachowania. Wszelkie dalsze zmiany standardów środowiska muszą być formalnie zatwierdzone przez lidera zespołu po konsultacjach z zespołem. 5S to żywy ale nie dziki organizm.

Korzyści wprowadzenia 5S w firmie

Wdrożenie 5S realnie przynosi oszczędności na czasu pracy i wydajności. Poprawia warunki pracy oraz jej bezpieczeństwo.

Metoda 5S – pierwszy krok Lean Management w firmie Read More »

SMED – redukcja czasu przezbrojeń

28 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Samochód zapakowany po sam dach, rodzina w dobrym nastroju – oto jedziemy na wakacje! I ten okropny moment, w którym uświadamiasz sobie że właśnie złapaliśmy gumę. W środku niczego, na poboczu, bierzesz się do wymiany opony. W teorii wiadomo jak to zrobić, ale gdzie ten 20-letni lewarek od ojca? No właśnie. Brak doświadczenia, nieodpowiedni sprzęt, który trzeba znaleźć w czeluściach samochodowych skrytek. Ile zajmie przezbrojenie naszej maszyny z zepsutej opony na dobrą? 30 minut? Godzinę?

Mistrzowie w akcji

A ile czasu zajmuje taka wymiana profesjonalnemu zespołowi Formuły-1? 5 do 10 sekund. Zespół ludzi, jasny podział zadań, najwyżej jakości sprzęt w ściśle określonym miejscu. Minimalizacja niepotrzebnych ruchów. Synchronizacja. Doświadczenie – standaryzacja wykonywanej wielokrotnie czynności. I samochód pędzi dalej.

SMED

Proces przezbrajania maszyn jest niezbędny i obecny w codziennej pracy. Niestety – sam w sobie nie tworzy wartości dodanej dla klienta (produktu). Stanowi natomiast marnotrawstwo – MUDA. Jak więc zminimalizować marnotrawstwo? Optymalizując czas przezbrojenia metodą SMED. SMED czyli z ang. Single Minute Exchange of Die to sposób na skracanie czasów przezbrojeń. Metoda została opracowana przez Shiego Shingo w Toyocie, jako sposób analizy procesu przezbrojeń i jego usprawnienia.

Przezbrojenie maszyny

Czym jest przezbrojenie maszyn? Na proces przezbrajania maszyn i urządzeń składa się:

przygotowanie demontażu, weryfikacja materiałów,
demontaż i montaż narzędzi,
centrowanie i ustawianie wymiarów i innych parametrów,
wykonanie próbnych egzemplarzy półfabrykatów.

Redukcja czasu przezbrojenia maszyny zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie umożliwia zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, ilości zapasów i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji.

Ale zanim SMED..

Zanim jeszcze rozpoczniemy faktyczny SMED, należy dobrze zaplanować, kiedy i jak to zrobić. Dlaczego planowanie jest tak istotne? Bo SMED oznacza zwykle zatrzymanie linii, a to zawsze jest ważne. Aby pracować zgodnie z harmonogramem i na czas dostarczać produkty do klientów, linia musi działać zgodnie z planem.

SMED i jego korzyści

Jaki jest cel SMED? Redukcja czynności wewnętrznych i zamiana ich czynności zewnętrzne. Skrócenie czasu przezbrojenia maszyny. Zwiększanie produktywności danej linii. Redukując czas przezbrojenia możemy zrealizować dwa podstawowe cele naszego biznesu. Może to być zwiększenie wydajności czyli w tym samym czasie uzyskamy więcej produktów. Oraz zmniejszenie wielkości partii produkcyjnej czyli lepsza reakcja na wymagania klientów i wyższa elastyczność. Wydajność oraz/lub konkurencyjność.

Etapy SMED

Obserwacja i dokumentacja przezbrojenia,
Oddzielenie przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego,
Przekształcenie czynności wewnętrznych w zewnętrzne,
Doskonalenie.

1. Analiza stanu obecnego

Pracę zaczynamy od analizy stanu obecnego. W tym celu powinniśmy sfilmować każdą osobę pracującą na linii oraz wszystkie operacje. Poza filmem tworzymy spis czynności wykonywanych podczas procesu. Warto uwzględniać w tym opisie od razu zauważone błędy i marnotrawstwa. Kolejne co należy zrobić w tym kroku to zliczenie czasu poszczególnych czynności. Możemy też wykorzystać narzędzie zwane Diagramem Spaghetti. Jest on wizualizacją ruchu operatora. Mając plan linii nanosimy na nim poruszających się pracowników.

Poprzez obserwację stanu obecnego dostrzegamy niezgodności, sytuacje trudne, błędy, odchylenia. Wstępnie określamy też operacje wewnętrzne i zewnętrzne oraz czynności przygotowawcze, przezbrojenia i regulacji. Zapisujemy rodzaje wymaganych ustawień maszyny. Identyfikujemy MUDA w obszarach 5M czyli ludzi, materiałów, maszyn, metody pracy, zarządzania.

Czy więc SMED może wykonać jedna osoba? Nie, do tego potrzebny jest zespół. Z prostego powodu – jedna osoba nie będzie w stanie wykonać wszystkie powyższe czynności. Nie roztroi się.

2. Oddzielenie przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego

Gdy mamy spisane czynności, przechodzimy do podzielenia ich na wewnętrzne i zewnętrzne. Zacznijmy od wyjaśnienia czym się różnią te dwa pojęcia. Czynności wewnętrzne wymagają od nas zatrzymania maszyny. Czynności zewnętrzne nie wymagają zatrzymania maszyny. Być może podczas wykonywania tego podziału okaże się, że pojawią nam się czynności niepotrzebne – je od razu eliminujemy. Rozróżniamy rodzaje używanych narzędzi (klucze, pozycjonometry, imbusy itp.), niezbędne oprzyrządowanie (formy, szablony itp.) oraz używane narzędzia ręczne (transportery, podnośniki, wózki, łańcuchy itp.).

3. Przekształcenie czynności wewnętrznych w zewnętrzne

Czas zatrzymania maszyny to straty, dlatego w tym momencie należy zastanowić się, czy czynności wewnętrze da się zamienić na zewnętrzne? Niektórych oczywiście nie, np. jeśli w trakcie procesu trzeba zmienić w maszynie formę – nie zrobimy tego w trakcie, gdy maszyna działa i używa innej formy.

Rozważamy wprowadzenie udogodnień, które pozwolą wyeliminować niepotrzebne ruchy w pionie i poziomie. Mogą to być np. montaż stołów podnośników, taśm przesuwnych, uchwytów. Rozpatrujemy także warianty przesunięcia miejsc pobierania narzędzi oraz części. Rozważamy zastosowanie wózków, podnośników, wyciągów.

4. Doskonalenie

Kiedy już wiemy, jakie czynności muszą pozostać wewnętrznymi a które są zewnętrznymi czas zastanowić się nad usprawnieniem i jednych i drugich. I tutaj stosujemy założenie burzy mózgów: każdy pomysł jest dobry! Nie skreślamy nic z miejsca, bo w tym momencie jest np. dla firmy za drogie. Być może w tym momencie jest za drogie, może za rok już nie będzie?

a) Redukcja wewnętrznych czasów przezbrojeń

Planujemy redukcję czasu zadań, które nie mogą być zamienione zadania zewnętrzne. Szukamy możliwości usunięcia tych czynności łub łączenia ich w jednolite bloki procesów np. zmianę rodzaju używanych narzędzi, tworzenie podzespołów do przezbrojenia w czasie kiedy maszyna jeszcze pracuje itp. W pierwszej kolejności wykonujemy akcje niewymagające nakładów finansowych, w drugiej kolejności wymagające średnich i niewielkich inwestycji.

Wykonujemy takie zmiany jak kalibracja, zastosowanie narzędzi pomiarowych, standaryzacja ustawień, standaryzacja kluczy, zapewnienie dostępności części w szafach i na regałach, upraszczanie regulacji wózków. Dbamy także o ciągłe zbieranie pomysłów szczególnie od operatorów i służby utrzymania ruchu.

Dla przykładu zamiast korzystania z różnego rodzaju śrub a co za tym idzie – różnych narzędzi do ich odkręcania – korzystamy tylko z rozwiązania typu imbus.

b) Łączenie, eliminacja i upraszczanie zadań zewnętrznych

W tym miejscu zmiany tworzymy kompletną standaryzację 5S dla wszystkich urządzeń, narzędzi, komponentów i przyrządów potrzebnych do procesu przezbrajania. Zapewniamy wózki, palety, imadła, półki, wyznaczone miejsca odkładcze itd. Wdrażamy plany kontroli tych miejsc oraz tworzymy standardowe zadania związane z przezbrojeniami: co mam być przygotowane lub wykonane, kiedy i jak długo należy to wykonywać. Opisujemy karty przezbrojenia SMED dla konkretnej maszyny wyszczególniając zadanie do wykonania w miarę możliwości wraz ze zdjęciami np. montaż osłon 6 minut, sprawdzanie szczelności 3 minuty, potrzebna pomoc osoby trzeciej.

Jeszcze pare korzyści redukcji czasu przezbrojeń

Redukcja czasu nie produktywnego czyli postoju i pracy nie wydajnej.
Wykonywanie krótszych serii produkcyjnych sprawią, że są one tańsze ponieważ wymagają mniejszych zapasów.
Występuje realna redukcja zapasów.
Zwiększa się satysfakcja odbiorcy/klienta poprzez możliwość otrzymania wymaganych ilości w krótkim czasie.
Następuje skrócenie czasu dostawy opisane wg zasad Heijunka.
Uzyskujemy także rzeczywistą poprawę wydajności oraz obniżenie kosztów wytwarzania.

SMED – redukcja czasu przezbrojeń Read More »

Training Within Industry – uczenie pracowników w firmie

22 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Bez standardów nie można doskonalić. Maksymę tę sformułował jeden z głównych twórców systemu produkcyjnego Toyoty. Pytaniem jednak podstawowym jest to co tak naprawdę jest standardem?

Jaki standard jest najlepszy?

Sama definicja standardu pracy mówi nam że standard jest najlepszą znaną, bezpieczną i efektywną metodą wykonywania danej czynności. Oznacza to mniej więcej tyle że standard nie jest dany raz na zawsze ale może a wręcz powinien ulegać modyfikacjom. W ramach budowania stabilności procesów produkcyjnych i usługowych stosuje się wiele różnych rodzajów kart pracy standaryzowanej. Mogą one posiadać różne nazwy, np. takie jak:

SWS standard worksheet
SIP standaryzowana instrukcja pracy
SAB standard arbeitsblatt
IPS instrukcja pracy standaryzowanej

..czy też inne. Jednak zawsze posiadają pewien stały zakres informacji. Bywają także karty standaryzacji pracy TWI Training Within Industry. I tymi kartami pracy standaryzowanej zajmiemy się podczas naszego dzisiejszego wpisu.

Zawartość karty pracy standaryzowanej

Wracając na chwilę do zawartości karty pracy standaryzowanej. W każdej z tej formie musimy zawrzeć takie elementy jak

Zapis etapów procesu. Zwykle w punktach wyodrębniane są kolejne etapy i czynności które po wykonaniu doprowadzają do przetworzenia surowego wyrobu lub usługi.

Forma graficzna. Jest to albo diagram pokazujący nam ruchy operatora na stanowisku albo zdjęcia pokazujące nam jak wykonywać daną pracę na poszczególnych etapach.

Czasy przypisane do poszczególnych etapów, których suma daje wynik całkowitego czasu cyklu. Czyli czasu w jakim dana czynność dla jednej sztuki/ilości planowanej standardowo powinna zostać wykonana.

Odniesienie się do czasu taktu na tym stanowisku. Na przykład czas cyklu wykonania jednej sztuki wynosi 25 sekund. Natomiast przewidziany czas taktu wynikający z oczekiwania klienta i balansowania pracy wynosi 30 sekund. Mamy więc 5 sekund różnicy, która stanowi dla nas pewnego rodzaju bufor na wypadek trudności.

Uwagi lub komentarze do poszczególnych etapów procesu pokazujące nam na co zwrócić uwagę aby praca została wykonana prawidłowo. Są to uwagi natury bezpieczeństwa i ergonomii wydajności jakości

Training Within Industry - historia

Okoliczności powstania Training Within Industry to II wojna światowa i dominująca konieczność zachowania ciągłości produkcji sprzętu wojskowego i amunicji. Mężczyźni zostali zwerbowani i wysłani na fronty pacyficzny oraz Europejski. W związku z powyższym amerykański przemysł zbrojeniowy cierpiał na brak rąk do pracy. Aby zaradzić temu problemowi przedstawiciele tego właśnie przemysłu zbrojeniowego z inicjatywy Ministerstwa Obrony Stanów Zjednoczonych oraz przy wsparciu kręgów akademickich opracowali metodę szybkiego uczenia operatorów w pracy standaryzowanej na stanowiskach robotniczych. Celem wytworzenia tej metody było doprowadzenie do sytuacji w której kobiety i młodzież mogą być szybko uczeni nowej pracy i odpowiednio lokowani na stanowiska. Opracowano więc metodę Training Within Industry która zawierała szereg wskazówek i zaleceń dla przełożonych takich jak brygadziści, mistrzowie, liderzy i kierownicy którzy uczyli pracowników nowej pracy na stanowiskach.

Zakresy funkcjonowania TWI

Instruowanie pracowników
Budowanie dobrych relacji z pracownikami
Doskonalenie metod pracy
Zapewnienie bezpieczeństwa pracy

Wszystkie te aspekty miały i nadal mają za zadanie odpowiednie przygotowanie pracownika do wykonywania pracy. Sam model przygotowania pracownika do wykonywania pracy opiera się o kartę pracy standaryzowanej TWI. Jest ona podobna do zwykłej karty pracy standaryzowanej z tym że zawiera jeszcze dodatkowo przyczyny wykonywania wskazówek. Na poszczególnych etapach karty mamy więc:

główne kroki działania,
wskazówki do wykonywania tych kroków
przyczyny do wykonywania tych wskazówek.

Dlaczego zostało to tak skonstruowane? W dużej mierze chodzi o to aby pracownik wykonujący jakąś czynność, na przykład kontrolę dostawy albo etykietowanie towaru, wiedział dlaczego ją wykonuje w konkretny sposób. Na przykład sprawdza temperaturę towaru. Nie po to aby ją po prostu sprawdzić, ale aby uniknąć przyczyny powstania potencjalnej reklamacji na towar już na etapie jego przyjęcia do magazynu.

Cztery kroki uczenia operatorów według TWI

Przygotowanie ucznia
Zaprezentowanie mu pracy zgodnie z instrukcją
Sprawdzenie jak uczeń wykonuje pracę poprzez obserwowanie i słuchanie jak o niej opowiada
Nadzorowanie jego pracy

1. Przygotowanie ucznia

Konkretnie w pierwszym etapie uczący czyli właśnie mistrz/brygadzista/kierownik w oparciu o kartę pracy standaryzowanej TWI opowiada pracownikowi o tej pracy. Mówi do czego służy element przez niego wykonywany, skąd przychodzi materiał, dokąd jedzie, co z niego jest wykonywane. Buduje mu szerszy kontekst po to aby pracownik rozumiał nie tylko fakt przykręcanie śruby ale żeby również rozumiał że śruba ta służy do samolotu który lata i przewozi na swoim pokładzie 60 osób. Czyli budujemy mu kontekst i określamy cel działania.

2. Zaprezentowanie pracy zgodnie z instrukcją

W drugim etapie prezentujemy pracownikowi pracę w oparciu o instrukcję pracy standaryzowanej. Uczący czyli właśnie brygadzista/mistrz/kierownik wykonuje czynności zgodnie z tą instrukcją TWI oraz tłumaczy głośno co wykonuje i dlaczego. Bardzo literalnie, zgodnie z opisem. Ma to na celu nie pominięcie żadnego elementu i umożliwienie pracownikowi zadania możliwych pytań.

3. Sprawdzenie jak uczeń wykonuje pracę

W trzecim etapie odwracamy sytuacje i teraz to pracownik który jest uczony wykonuje pracę zgodnie z instrukcją podobnie jak zostało mu to zaprezentowane. Podczas tej pracy opowwiada głośno wykonywane czynności po to aby treść instrukcji oraz przekaz wykonany przez przełożonego został przetłumaczony na jego własny język. Po to aby zrozumiał. Daje to możliwość zareagowania przełożonemu na sytuacje złego zrozumienia instrukcji. Ten cykl pomiędzy drugim a trzecim etapem może zostać powtórzony dwu lub trzykrotnie.

4. Nadzorowanie pracy

Kiedy pracownik opanuje już tę czynność jest, wydawałoby się, samodzielny w wykonywaniu pracy. Zostaje on pozostawiony sobie i jest monitorowany przez przełożonego z pewnej odległości. Innymi słowy dajemy mu pewien poziom samodzielności ale jednak jesteśmy blisko po to aby zareagować w przypadku popełnienia błędu. Tak zakończony proces można uznać za kompletny. Wyniki zdobytych kwalifikacji są umieszczone w matrycy kompetencji. Dysponujemy więc pracownikiem który nie tylko potrafi wykonywać prace na konkretnym stanowisku. Jest także w stanie pracę tę zrozumieć i podać jej kontekst. To sprawia że jego zaangażowanie w jakość wykonywanej pracy jest dużo wyższe. Jest on bardziej samodzielny. Metoda TWI jest stosowana powszechnie. Jest jedną z podstawowych technik służących szybkiej edukacji pracowników na stanowisko pracy.

Korzyści stosowania TWI

Na koniec zastanówmy się jeszcze, co może dać nam standaryzowane instruowanie pracowników? Po pierwsze, proces który przedstawiliśmy powyżej zakłada sprawdzenie, czy pracownik opanował proces. Po drugie – jest to nauka w praktyce. Przełożony pokazuje dokładnie, jak przebiega proces, a następnie uczestniczy w nauce pracownika. Przygotowanie wcześniej wskazówek przeciwdziała pominięciu jakiejkolwiek. A założony w procesie nadzór pozwala na bieżącą kontrolę poprawności wykonywania pracy.

Zapraszamy do współpracy również w tym zakresie.

Training Within Industry – uczenie pracowników w firmie Read More »

Poka Yoke – przykłady sposobów na eliminację błędów

14 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Poka Yoke to metoda dobrze opisana w literaturze. Eliminowanie potencjalnych błędów to temat nad którym głowią się twórcy większości – jeśli nie wszystkich – urządzeń. W tym artykule chcemy przytoczyć przykłady Poka Yoke, zarówno z branży przemysłowej jak i z codziennego życia. A Państwa zapraszamy do poszukiwania kolejnych w swoim otoczeniu. Mogą Państwo wierzyć lub nie, ale jesteście specjalistami stosowania Poka-Yoke.

Poka Yoke - definicja

Spełniając obowiązek literacki przytoczmy definicję. Poka-Yoke jest opracowaną w latach 60 w Toyocie metodą ciągłego doskonalenia. Ma za zadanie eliminowanie przyczyn powstawania błędów. Dosłownie oznacza odporność na błędy. W języku angielskim jest rozwiązaniem z pakietu error proof. Tyle mądrości, czas na przykłady.

Poka Yoke - przykłady zastosowania w środowisku przemysłowym

Bezpieczeńśtwo

Kłódki Loto montowane na włącznikach wyłącznikach maszyn w chwili wykonywania na nich napraw lub serwisów uniemożliwiają uruchomienie niesprawnej maszyny.
Barierki przy drogach transportowych – w sposób fizyczny oddzielają przejście dla pracowników od drogi którą przemieszcza się wózek transportowy.
Przyciski na dwie ręce przymuszają operatora prasy pracującej w trybie ręcznym do wyjęcia rąk ze strefy niebezpieczeństwa i przytrzymania obu przycisków równolegle.
Osłony maszyn zrobione z krat uniemożliwiają wtargnięcie do strefy pracy tych maszyn osobom postronnym.
Kurtyny świetlne które w chwili pojawienia się w nich jakiegoś obiektu na przykład części ciała automatycznie wyłączają maszynę.

Zapobieganie usterkom

Wyżłobione tablice cieni w których w konkretne miejsca można położyć tylko konkretne narzędzia
Wszelkiego rodzaju mocowania na przykład do form które mogą być zastosowane tylko i wyłącznie przy tym konkretnym rodzaju produktu. A to ze względu na swoją określoną budowę taką która nie będzie pasowała gdzie indziej.
Specyficzne klucze które można stosować tylko i wyłącznie w wyznaczonych obszarach. Utrudnia to odkręcanie mocowań uchwytów przez nieuprawnione osoby.

W dbałości o jakość produktu

Sita posiadające oczka o konkretnej średnicy uniemożliwiają dostawanie się produkowanych elementów o średnicy większej niż wymagana.
Zapadki, które zrzucają pod maszynę zbyt ciężkie elementy czyli wykonane nie zgodnie ze standardem.
Dmuchawy powietrzne usuwają z urządzenia zbyt lekkie produkty
Magnesy ściągają opiłki i zbędne wióry z linii.
Systemy detekcyjne lub rentgenowskie wychwytują w produktach branży spożywczej ciała obce i zatrzymują urządzenia kiedy takie zdarzenie ma miejsce.

Przykładów Poka-Yoke w zastosowaniu przemysłowym możnaby mnożyć. Wszak chodzi o bezpieczeństwo i wydajność. Co najważniejsze: te rozwiązania naprawdę się sprawdzają i nie są one tworzone dlatego że ktoś gdzieś kiedyś przeczytał mądrą książkę. Powstają z naturalnej troski o bezpieczeństwo ludzi, koszty pracy oraz efektywność działań w organizacji.

Miejsce Poka-Yoke w Lean Manufacturing

Można sobie zadać pytanie w którym momencie należy stosować rozwiązania z rodziny poka-yoke w procesach produkcyjnych lub usługowych? W każdym momencie i tak też są one stosowane.

Nominalnie Poka-Yoke w Domu Produkcyjnym Toyoty będącym emanacją systemu Lean manufacturing znajduje się w filarze zapewnienia jakości i unikania błędów jakościowych czyli Jidoka. Funkcją tego filaru jest zapewnienie 100% jakości wytwarzanych produktów lub usług. Jest to filar równoległy just-in-time, dużo lepiej znanego i bardziej rozpoznawalnego.

Pytanie jednak czy Poka Yoke nie jest również stosowane w filarze just-in-time? Ależ jest i to bardzo często. Przytoczę choćby przykład standardu wielkości palety.

Klasyczna paleta 80 x 120 cm jest w taki sposób zwymiarowana aby zapewnić optymalny załadunek konkretnej ilości palet na samochód dostawczy. W związku z powyższym istnieje norma która utrudnia popełnienie błędów nikt nie tworzy palet o rozmiarach których wielokrotność nie mogłaby być z sukcesem zapakowana na ciężarówkę. Przykładów można by przytoczyć dużo więcej. Tutaj jednak pozostawiam pole do popisu wiedzy i wyobraźni specjalistom do spraw magazynów oraz logistyki.

Przykłady Poka-Yoke z życia codziennego - czyli wszyscy jesteśmy specjalistami

Wróćmy jednak do tezy postawionej na samym początku. Dlaczego jesteśmy fachowcami w stosowaniu rozwiązania Poka-Yoke? Ponieważ wokół nas mamy setki tego typu rozwiązań. Intuicyjnie ich szukamy i wdrażamy.

Dopasuj kształty - zabawa z dzieciństwa w dorosłym życiu

Każdego dnia gdy budzimy się rano i szykujemy sobie grzanki na śniadanie. Nieświadomie stosujemy zasadę Poka-Yoke umieszczając w tosterze właśnie grzankę a nie bułkę która tam w żadnym wypadku nie będzie pasowała.
W chwili kiedy wychodzimy z domu i zamykamy drzwi na klucz nieświadomie korzystamy z rozwiązania Poka Yoke ponieważ do tego konkretnego zamka może pasować tylko jeden konkretny klucz. Właśnie ten który mamy w kieszeni. Podobnie ma się sytuacja w przypadku odpalania samochodu jednym konkretnym kluczem.
Kiedy tankujemy na stacji również musimy się nieźle natrudzić aby naszego Diesla zalać benzyną ponieważ pistolet od dystrybutora paliwa ma inny kształt.
Podobnie wygląda moment podłączania naszego telefonu do komputera. Tylko kabel o konkretnym rodzaju wtyczki będzie pasował w konkretne gniazdo.
Kiedy próbujemy przełączyć program w naszym telewizorze przy użyciu pilota od radia również niekoniecznie zakończy się to sukcesem. Tylko odpowiedni pilot obsłuży odpowiednie urządzenie.

Bezpieczeństwo

Kiedy chcemy przekroczyć jakąś bramę która chroniona jest szlabanem, musimy mieć kartę klucz dostępu albo wylegitymować się stróżowi. To również jest forma eliminowania błędów.
Zalogować się do banku możemy wyłącznie jeśli wprowadzimy prawidłowy login klienta i hasło. W innym wypadku to nie zadziała.
Kiedy jedziemy na zakupy albo odbieramy dzieci ze szkoły i na naszej drodze pojawiają się progi zwalniające dostajemy jasny sygnał mówiący nam żeby nie jechać zbyt szybko bo źle to się skończy dla zawieszenia w naszym samochodzie. I dla naszego portfela 😉

Oczywiście są na to pewne obejścia

Na każde Poka-Yoke znajdzie się rozwiązanie. Poka-yoke jednak pojawia się do najlepiej znanego obecnie standardu działania Jeśli pojawi się nowa technologia albo ktoś uprze się i wymyśli jak to obejść zapewne to zrobi. Tylko jaka będzie z tego korzyść dla procesu czy będzie to bezpieczne i naprawdę korzystne?

Poka Yoke organizujemy w taki sposób aby utrudnić popełnianie błędów w sposób prosty. Chociaż najlepsze Poka-Yoke to takie które faktycznie przewiduje różne nawet abstrakcyjne zachowania człowieka. Znamy przecież ludzi którzy nie spoczną dopóki nie obejdą jakiegoś systemu. Otaczają nas hakerzy. Otaczają nas złote rączki. Otaczają nas inni sprytni ludzie którzy za punkt honoru ustawiają sobie znalezienie obejścia na założony system.

Również w przypadku Poka-Yoke można ten system obejść. No właśnie system i standard który broni tego systemu bo jak wiemy standard to najlepszy sposób wykonywania jakiejś pracy. A Poka Yoke jest właśnie po to aby tego standardu bronić. Jeśli pojawi się obejście tego standardu oznacza to że należy poprawić zarówno standard jaki broniącego Poka-Yoke

Niemniej jednak silne Poka Yoke to takie którego obejść się nie da. Czy wiedzą państwo że Pentagon przez bardzo długi czas używał i używa Windowsów 95, 98 i XP? Tak, właśnie dlatego że te leciwe już systemy operacyjne są już sprawdzonymi i trudnymi do zhakowania rozwiązaniami. Mają pozakładanych tak wiele łat że ciężko znaleźć w nich dziury i są bezpieczne. To mniej więcej tak powinno działać. Stosujemy rozwiązania które utrudniają nam pakowanie się w problemy i nie pozwalamy aby otoczenie i ludzie wokół nas prowokowali problemy. Tam gdzie są silne problemy powinny być silne, najlepiej fizyczne, standardy.

Trzy kategorie Poka Yoke

Tropienie rozwiązań Poka-Yoke w naszym życiu może być swego rodzaju hobby. Możnaby skategoryzować Poka-Yoke na:

SILNE – czyli takie których naprawdę nie da się obejść przy zastosowaniu obecnej technologii i znanych metod działania nie niszcząc urządzenia
ZWYKŁE – czyli takie które przy zachowaniu tak zwanego zdrowego rozsądku i dozy świadomości każą nam się zachowywać tak a nie inaczej
UMOWNE… chociaż te trzecie to raczej standardy wizualne utrudniające nam świadome popełnienie błędu. Tylko dlatego że mamy punkt odniesienia. Może to być jednopunktowa lekcja albo proste zdjęcie lub instrukcja ze wzorcem (choć tutaj zapewne wielu czytelników nie zgodzi się że to również pewna forma słabego ale jednak Poka Yoke).

Po co nam Poka-Yoke?

Po co jednak jest nam to Poka yoke? Jak widać chyba po to aby życie było bezpieczniejsze wygodniejsze i bardziej komfortowe. Abyśmy mogli postępować zgodnie z najlepszymi znanymi standardami pracy i życia nie myśląc nawet o tym. A co za tym idzie – móc na bazie tych dobrych standardów zapewniać Ciągłe doskonalenie. Nazwijmy to po imieniu – Kaizen.

Aby życie było po prostu lepsze. Życzę Państwu udanych łowów bo Poka-Yoke jest wokół nas szczególnie w waszych warsztatach w biurach i domach.

Poka Yoke – przykłady sposobów na eliminację błędów Read More »

5 x dlaczego – niezawodna broń do poznawania przyczyn problemów

6 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Prawdą jest że każdy z nas był dzieckiem. Być może niektórzy nadal czują się dziećmi 😉

Z tej prostej przyczyny wszyscy mamy doświadczenie w zadawaniu pytań. Każde z nas przechodziło przez okres bezwzględnego i bezkompromisowego pytania dlaczego.

Zadawaliśmy je wielokrotnie męcząc naszych rodziców dociekaniami. Jaka jest przyczyna tego że świeci słońce? Tego że tata lub mama chodzą do pracy? Tego że dziś już nie dostaniesz więcej cukierków? Lub lodów? Tłumaczyliśmy sobie, w naszym małym świecie, przyczyny takiego a nie innego stanu rzeczy.

To pytanie dlaczego ma w sobie niezmierną siłę. Zadając pytanie dlaczego staramy się dotrzeć do powodu powstania zaistniałego stanu rzeczy. Tłumaczymy rzeczywistość i wypełniamy logicznymi odpowiedziami luki w niej istniejące.

Wszyscy więc jesteśmy doświadczonymi użytkownikami pytania dlaczego.

5x dlaczego – zadawanie pytań w rozwiązywaniu problemów

Pytanie to jest używane w jednej z technik identyfikowania przyczyn źródłowych problemów. Nazwa tej techniki jest bardzo oczywista i brzmi 5 razy dlaczego lub po angielsku 5 why.

Technika jest jednym z podstawowych narzędzi tak zwanego problem solving. Metody rozwiązywania problemów znajdują swoje miejsce w filarze domu Toyoty o nazwie Jidoka.
Zadaniem Jidoka jest tworzenie jakości wbudowanej w proces. Wykorzystuje do tego automatyzacji lub innych trwałych rozwiązań uniemożliwiających popełnianie błędów (Poka Yoke).

Zdefiniowanie problemu

Najważniejszym etapem rozwiązywania problemów przy użyciu metody jest prawidłowe zidentyfikowanie i zdefiniowanie problemu. Powinien on być zidentyfikowany w sposób nie sugerujący jego rozwiązania. Weźmy na przykład stwierdzenie “zbyt wysoka temperatura sprawia że maszyny wyłączają się podczas pracy”. Nie jest to dobrze zdefiniowany problem. Sama definicja problemu sugeruje że przyczyną wyłączania się maszyn jest wysoka temperatura.

Ten problem powinniśmy zdefiniować tak: maszyny wyłączają się. Nie sugerujemy Jaka jest przyczyna powstawania tego zjawiska.

Zadawanie pytań

Dla naszego problemu należy zadać teraz kolejno pięć pytań dlaczego. Po uzyskaniu odpowiedzi na pierwsze, należy zadać kolejne pytanie o przyczynę określoną w odpowiedzi na wcześniejsze pytanie. I tak dalej.

Poniżej prezentujemy przykład dla problemu: Maszyny wyłączają się podczas pracy.

Dlaczego maszyny się wyłączają podczas pracy?

Ponieważ następuje zwarcie w układzie elektrycznym

Dlaczego następuje zwarcie w układzie elektrycznym?

Ponieważ maszyny są przeciążone

Dlaczego maszyny są przeciążone?

Ponieważ produkujemy bez przerwy

Dlaczego produkujemy bez przerwy?
Ponieważ plan produkcji nie przewiduje przerw na serwisy

Dlaczego plan produkcji nie przewiduje przerw na serwisy i przeglądy maszyn?
Ponieważ mamy opóźnienia w produkcji i musimy je nadgonić

Co z tego wynika?

Jak widać, analiza 5x dlaczego prowadzi nas do innej przyczyny wyłączania się maszyny niż zbyt wysoka temperatura na hali produkcyjnej. Moglibyśmy naszą analizę rozszerzyć do 67 lub nawet 100 x dlaczego. Jednak na tym etapie moglibyśmy też zacząć sobie już zadawać inne pytania:

Po pierwsze jak możemy sobie z tym poradzić
Po drugie jak możemy to zmienić
Po trzecie jakie skutki obecna sytuacja wywoła na przyszłość
Po czwarte z czego unikniemy jeśli zmienimy tę sytuację

Zadając pytania doszliśmy do tego, że źródłem problemu zatrzymywania się maszyn są opóźnienia w produkcji. W związku z tym nasze działania korygujące zogniskujemy w zupełnie innym obszarze niż praca nad lepszym chłodzeniem maszyn. Oczywiście, wysoka temperatura też może wpływać na częstsze przestoje maszyn. Jednak nie to jest przyczyną źródłową. Tą zdefiniujemy jako system pracy, zarządzania parkiem maszynowym oraz intensywność działań produkcyjnych/

Praca z problemem źródłowym

Tak zdefiniowany problem należy poddać konkretnej analizie. Zidentyfikować przyczyny powstawania opóźnień i konieczności ich nadrabiania. Nowo określony problem: opóźnienia produkcji i planowanie pracy bez przerw można analizować dalej. Do tego celu wykorzystać możemy Diagram Ishikawa, o którym pisaliśmy tutaj lub mapowanie procesów, o którym możecie przeczytać tutaj.

Przyjmuje się że metoda 5 razy dlaczego jest pierwszą metodą obrony w przypadku pojawienia się problemu. Ze względu na swoją prostotę może być stosowana w każdym miejscu i w każdym czasie.

Pułapki stosowania metody 5 x dlaczego

Podczas stosowania metody 5x dlaczego należy unikać pułapek. Po pierwsze nie możemy poszukiwać przyczyny źródłowej problemu w konkretnym człowieku. Na przykład “ten pracownik nie potrafi obsługiwać maszyn”. Po drugie nie powinniśmy szukać jej w ogólnej kondycji przedsiębiorstwa. Na przykład “bo to wszystko się psuje”.

Pamiętajmy że metodą 5 x dlaczego analizujemy procesy a nie ludzi czy ogólny stan przedsiębiorstwa. Jeżeli więc mamy podejrzenie że faktycznie operator maszyny nieprawidłowo się nią posługuje- winien nie jest on ale proces zarządczy. Bo ktoś postawił go do pracy na tej maszynie, być może bez odpowiedniego doboru lub przygotowania do tej pracy.

Co dalej?

W omawianym przez nas przykładzie należałoby zacząć od rozmowy z działem planowania produkcji oraz mistrzem lub kierownikiem zarządzającym pracą tych maszyn. W drugim kroku należałoby wypracować wspólnie plan. Jego celem jest wplecenie w harmonogram produkcyjny działań serwisowych i przeglądów. Należałoby również uwzględnić wymagane przerwy w pracy na te właśnie czynności. Jak widzimy rezultat tej prostej analizy prowadzi nas w kierunku konieczności stosowania być może innego narzędzia z zestawu narzędzi Lean manufacturing jakim jest tpm. Jednak o tpm będziemy pisali w kolejnych artykułach. Zapraszamy do zadawania pytań poprzez nasz formularz kontaktowy (link). Służymy pomocą we wszelkich problemach związanych z Państwa procesami.

5 x dlaczego – niezawodna broń do poznawania przyczyn problemów Read More »

System ssący i pchający – jak osiągnąć cel Lean Manufacturing

31 maja 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

System ssący i pchający pozwala na redukcję MUDY. W poprzednich artykułach traktowaliśmy o narzędziach Lean Manufacturing: burzy mózgów, diagramie ishikawa oraz systemie Kaizen. Wszystko to są jak najbardziej składniki zarządzania zgodne z podejściem Lean Manufactirung. Zasadnicze pytanie jednak brzmi: po co to wszystko? Ano po to, aby odwrócić proces i stworzyć system wyciągany zwany systemem Pull. I zaoszczędzić nawet do 50 % kosztów 😊.

Odchudzona produkcja

Od początku. Założenie odchudzonej produkcji – odchudzonego zarządzania (LEAN) – polega na eliminacji marnotrawstwa z procesu. Czyli właśnie odchudzenia (stąd LEAN) procesu ze zbędnych (czerwonych) jego elementów i pod procesów. W rezultacie takiego działania otrzymujemy proces stabilny, przewidywalny i dodający wartość (proces zielony). Pozbawiony czerwonych wad.

Jak to się ma do Pull ? I co to takiego ten Push ?

Proces niedoskonały ale działający zwykle zawiera w sobie jakieś przeszkody, zwane fachowo MUDA.

Rodzajów tych Muda = Marnotrawstwa jest 7. Sprawiają one, że przykładowa produkcja, dajmy na to durszlaka 😉 może napotkać wiele „czerwonych” przeszkód. Naturalnie uda nam się wyprodukować nasz produkt, niejako przepchać (push) go przez proces ale spożytkujemy na to nieadekwatnie dużo energii i zasobów. Naszym celem jest sprawienie aby proces produkcji durszlaka stał się wyciągany (pull), niemalże samoistny. Aby każda następna stacja robocza wyciągała (pull) z poprzedniej potrzebny jej produkt w odpowiedniej ilości, czasie i jakości.

Jak zazielenić czerwony proces?

Nasz produkt na swojej drodze od push do pull może napotkać wiele przeszkód. Tymi „czerwonymi” muda są:

Zbyt duża liczba półproduktów (nadprodukcja).
Transportowanie zapasów ze stanowiska produkcji na strefy składowania i ponownie na stanowisko.
Ruch pracowników, zmuszonych weryfikować zapas półproduktów, jego jakość, przygotowywać stanowiska do ponownej produkcji tego typu durszlaka.
Wady jakościowe w nadmiarze wyprodukowanego półproduktu np. średnica otworów, korodowanie itp.
Nadmierne procesy np. czyszczenie, liczenie, pozycjonowanie półproduktu przed ponownym umieszczeniem go na stacji obróbki na kolejnym etapie.
Oczekiwanie na… policzenie, sprawdzenie, wyczyszczenie, przywiezienie.

Skąd wiemy że proces jest push nie pull?

Oczekiwanie. Właśnie po oczekiwaniu poznamy, że nasz proces nie jest pull (wyciągany). Naturalnie, rozpoznany to również po zapasach kumulujących się przed tzw. wąski gardłem procesu (stanowiskiem o najdłuższym czasie cyklu). Jednak obserwując proces w którym widoczne jest oczekiwanie możemy stwierdzić, że ten proces nie reprezentuje tego czym jest system ssący.

System ssący –> system pchający, krok po kroku.

W celu zmiany systemu pchającego (push) w system ssący (pull) należy wykonać kilka kroków:

Po pierwsze – standardyzajca przestrzeni (5S) i procesu (Stanowiskowe Instrukcje Pracy).

Po drugie – balansowanie pracy (Yamazumi / TOC) w oparciu o Takt Time i One Piece Flow.

Po trzecie – wprowadzić system Kanban lub wymuszony mechanicznie/automatycznie przepływ.

Po czwarte – monitorować system non stop (Andon, Shopfloor management).

I już 😊. Tak w telegraficznym skrócie wykonuje się transformacje od systemu pchającego do ssącego.

Zaangażowanie pracowników kluczowym elementem procesu

Proces transformacji nie jest sprawą do załatwienia od ręki. Wymaga zaangażowania pracowników od prostych działań 5S i standaryzacji instrukcji pracy, aż do stworzenia rozwiązania Kanban (emanacji systemu pull). To właśnie zaangażowanie uczestników procesu produkcji w transformację od push do pull jest kluczowym elementem sukcesu. Dlaczego? Otóż, podczas wdrożenia zmiany najmniej stabilnym ogniwem są właśnie pracownicy o niskiej świadomości i zaangażowaniu. Przeprowadzając ludzi przez proces budujemy ich odpowiedzialność i poczucie własności swojego podprocesu.

Jak przekształca się system pchający w ssący?

W systemie pchającym (push) każdy etap produkcji wytwarza tyle półproduktów ile potrafi. „Ile fabryka dała”, generuje zapas. Zarzuca nim swojego kolegę/koleżankę. Dzięki temu ma czas na przerwę, papierosa.. Kolejny etap produkcji ma przed sobą górę zapasu i próbuje sobie z nią poradzić – jest „zarobiony/a”. Pracuje w stresie, może popełnić błędy, nie ma luksusu pracy jak jego kolega na stanowisku poprzednim. Kolejny etap produkcji czeka, aż „dwójka” się wyrobi. Całości musi jeszcze pilnować kontrolujący i planujący pracę lider. To klasyczny przykład nie zbalansowanej pracy (brak yamazumi). Tutaj praca jest przepychana (push) na siłę od początku do końca. Czerwonych procesów jest dużo i jeszcze się generują.

System ssący

W systemie ssącym (pull) każdy etap produkcji wytwarza tyle półproduktów ile jest potrzebne – nie więcej, nie mniej. Ostatnie stanowisko po wykonanej pracy w założonym czasie (np. 90 sekund) i oddaniu wyrobu gotowego na wyznaczone miejsce pobiera półprodukt ze stanowiska poprzedniego.

Stanowisko poprzednie – nasza „dwójka” – widząc, że wyrób gotowy zniknął, pobiera półprodukt ze stanowiska pierwszego i przestępuje do pracy, która również zajmie 90 sekund. Stanowisko 1 widząc, że produkt jego pracy zabrała „dwójka”, pobiera komponenty i w (a jakże!) 90 sekund, produkuje swój półprodukt i uzupełnia pole Kanban dla stanowiska 3. Dzięki takiej pracy czerwone marnotrawstwa są zredukowane, proces jest stabilny i nie wymaga ciągłego planowania, jedynie nadzoru. Produkt jest wyciągany od końca do początku. Takt pracy = 90 sekund więc praca jest zbalansowana (yamazumi).

Mamy system pull zamiast systemu push.

Rezultaty przejścia na system ssący

We prowadzonych wdrożeniach i symulacjach z uczestnikami szkoleń obserwujemy następujące – przykładowe rezultaty:

Wartości mówią same za siebie. Sam system pull również podlega doskonaleniu Kaizen. W/w 90% jato nie jest nasze ostatnie słowo.

Zapraszamy do współpracy!

System ssący i pchający – jak osiągnąć cel Lean Manufacturing Read More »

Kaizen – system czy sposób na życie?
Jak wydobyć ukryte pieniądze i potencjał?

24 maja 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Czy miewacie Państwo genialne pomysły? Takie, które w chwili natchnienia wydają się Wam czymś co całkowicie zmieni zasady gry?
Gratuluję! Zmiana na lepsze, czyli właśnie Kaizen, zawsze zaczyna się od jakiegoś pomysłu. Inspiracją do pomysłu zwykle jest jakaś sytuacja, niedogodność, problem lub nowe warunki w otoczeniu.
Jednak co zwykle dzieje się z takimi pomyslami-kaizenami?
To już jest kolejny etap opowieści. A w zasadzie to już są różne historie.

Pierwsza historia pomysłu Kaizen

Mamy genialny pomysł. Czujemy radość i ekscytację. Nasz pomysł może być rozwiązaniem trwającego od dłuższego czasu problemu… Zastanwiacie się co z tym pomysłem zrobić i…. I na tym się kończy. Po prostu nam w którymś momencie przechodzi. Mamy dużo zadań a pierwotna euforia powoli zanika. Pomysł powoli się rozchodzi po kościach. A my tłumaczymy sobie, że to się nie da, nie ma sensu.

Kaizen – historia druga

Druga historia z Kaizen jest taka, że przedstawiamy komuś nasz genialny pomysł. Ten ktoś w naszej opinii może mieć możliwość go wdrożyć. Wybieramy kogoś, kto naszym zdaniem pociągnie temat dalej. Zwykle tym obdarowanym jest szczęśliwiec taki jak kierownik, koordynator, mistrz lub inny funkcyjny współpracownik. A podarkiem jest nasz przebłysk geniuszu. I oczekiwanie że ten “ktoś” “coś” z tym zrobi. Owy szczęśliwiec często nie odczytuje tego pomysłu z równie wielką euforią co my. Pozostawia go więc jako “nie swój” i niewiele lub nic z nim robi. Jednak w naszych oczach, po pewnym czasie pojawią się frustracja, że “kierownik miał się tym zająć, a się nie zajął”. Robi się smutno a zaufanie w zespole pikuje w dół.

Trzecia historia Kaizen

Jest też trzecia opcja. W przypływie euforii nie pytamy specjalnie o pomoc, tylko po prostu wdrażamy! Mając w umiarkowanej uwadze obecne standardy wykonywania konkretnej pracy, czynimy świat lepszym. Dla siebie. Jesteśmy pochłonięci wdrożeniem zmiany. Szlifujemy, tniemy, dopasowujemy, znowu tniemy, obrabiamy, mocujemy na trytki lub fachowo na śrubkę. I jest! Mamy nasze wdrożenia Kaizen. Duma. Satysfakcja. Poczucie spełnienia. A później konsternacja. Gdy kierownik lub technolog pyta z kim ta zmiana procesu była uzgodniona? I jeszcze pół biedy, jeśli nasz “dziki Kaizen” faktycznie poprawia proces, wydajność, jakość, bezpieczeństwo. Wtedy taki Kaizen można usankcjonować. Gorzej jednak, jeśli dziki Kaizen tutaj u nas daje nam lokalne korzyści ale powoduje ryzyko lub straty w szerszej skali.

Historia bez Kaizen

Czwarta historia o Kaizen jest taka, że Kaizen brak. Pracownicy są nauczeni, że:

nie ma sensu,
nikt ich nie słucha, nie ma z kim gadać,
nie warto się wychylać,

.. więc nie generują żadnych pomysłów. Tak niestety również się zdarza..

Dlaczego? Dlaczego Kaizen nie jest sposobem na życie w pracy? A może życie w ogóle?

Kaizen w życiu codziennym

Przecież każdy zdrowy człowiek, w swoim życiu dąży do poprawy swoich warunków egzystencjalnych. Uczy aby pracować i zarabiać. Zarabia aby móc mieć i móc utrzymać rodzinę. Aby móc posiadać domy, samochody, pasje itp. Aby przetrwać i realizować się w pełni. Ma więc od chwili urodzenia miliony milionów pomysłów Kaizen!
Pomysłów jak lepiej żyć. Jak żyć pełniej.
Także nasze życie wewnętrzne czy też duchowe obfituje w Ciągłe Doskonalenie. Również tam, wewnątrz siebie prowadzimy ciągły Kaizen. Dlaczego więc w pracy mamy postępować inaczej?

Odpowiedź: nie mamy. Nie powinniśmy postępować inaczej. Powinniśmy również w pracy prowadzić naszą naturalną Krucjatę Kaizen!
Są jednak pewne warunki aby było to możliwe.

Warunki niezbędne do wprowadzenia Kaizen w pracy

Po pierwsze: środowisko pracy i postawa kadry powinny sprzyjać generowaniu pomysłów Kaizen.
Po drugie: musi istnieć opisany i przestrzegany system zarządzania sugestiami pracowniczymi Kaizen. System ten musi być dostosowany do realiów organizacji i jej warunków rynkowych.
Po trzecie: obieg informacji o statusie Kaizen oraz same wdrożenia muszą przebiegać sprawnie.
Po czwarte: nagradzanie za Kaizeny musi być klarowne, uczciwe i zgodne z ustalonymi zasadami.

Czy istnieją takie systemy Kaizen? Naturalnie, tak. Czy można je przenieść jeden do jednego z firmy do firmy? Naturalnie, nie. O tym, jakimi zasadami kierować się przy tworzeniu kultury Kaizen pisaliśmy we wcześniejszym artykule (tutaj).

Jak więc stworzyć dobry system Kaizen?

Naturalnie, należy go wypracować dla swojej organizacji w oparciu najlepsze praktyki, przy współudziale kadry. Najlepszą znaną metodą doskonalenia jest poznanie dobrych praktyk, ich analiza a następnie naturalizacja do naszych warunków. Kaizen podejście samo sobie jest Kaizen = zmiana na lepsze : )

Polecam Państwu wizyty w zaprzyjaźnionych zakładach, spotkania tematyczne i szkolenia Kaizen. W celu wypracowania własnego systemu Kaizen najlepszym działaniem jest przeprowadzenie warsztatów. Powinny być przeprowadzone wewnątrz firmy przez osobę posiadającą doświadczenie w Kaizen.

Tylko tak zdołają Państwo wydobyć ukryte pieniądze i potencjał?
Zwykle dużo pieniędzy i jeszcze więcej potencjału pracowników 🙂

Zapraszamy do Kuźni Produktywności.

Kaizen – system czy sposób na życie?
Jak wydobyć ukryte pieniądze i potencjał? Read More »

Mapowanie strumienia wartości

17 maja 2022 / narzędzia Lean, Problem solving / kuzniap

Po co jest nam mapowanie strumienia wartości? Nasi klienci często zadają pytanie: w jaki sposób dowiedzieć się od czego powinniśmy zacząć swoją przygodę z doskonaleniem procesów? Przygodę z doskonaleniem swojej organizacji, życia. Odpowiedź jest oczywista – od tego co jest niedoskonałe. Czyli od tzw. problemu. Zwykle reagujemy na problemy, które się samoistnie objawiają: na zepsutą maszynę, nadmiar zapasów, nie wykwalifikowaną kadrę, braki itp., itd. Jest jednak prawdą, że problemy są widoczne dopiero wtedy kiedy stają się już naprawdę duże.

Identyfikowanie problemów zanim "wypłyną"

Jak wiemy szczyt góry lodowej jest tylko szczytem. Natomiast góra „właściwa” będąca pod powierzchnią wody jest niepomiernie większa od samego swojego szczytu. Z techniką VSM jest podobnie. Pytanie czy możemy zidentyfikować te problemy zanim zaczną być widoczne. Odpowiedź jest oczywista: Tak, możemy. Sprawdzonym, szeroko stosowanym i, moim zdaniem, bardzo dobrym narzędziem do identyfikowania problemów w procesie jest właśnie mapowanie strumienia wartości. W skrócie VSM to tworzenie diagramu procesu opisującego jego poszczególne etapy. Robimy to po to aby w procesie tym zidentyfikować obszary do poprawy.

Kiedy wykonuje się mapowanie strumienia wartości w firmie?

VSM – mapowanie procesów w nomenklaturze Lean manufacturing powinno być wykonywane zanim przystąpimy do konkretnych działań doskonalących. Najlepiej wykonywać VSM na procesie na którym szczególnie nam zależy. Wybierzmy tzw. High Runnera, albo produkt lub usługę, którą chcemy „odchudzić”, uczynić bardziej zyskowną. Nierzadko mapowanie strumienia wartości VSM stosujemy również po to bo to aby zaprezentować klientom nasza koncepcję wdrożenia oczekiwanego produktu lub usługi.

Mapowanie strumienia wartości - etapy

Tak naprawdę całe mapowanie składa się z trzech etapów:

Value Stream Mapping (właśnie VSM). Ocena stanu obecnego.

Projektowanie stanu przyszłego, czyli Value Stream Design (VSD).

Value Stream Working Pan (VSWP) czyli projektowanie działań doskonalących oraz sposobu ich wdrożenia

Od czego zacząć mapowanie?

Aby zmapować proces należy przede wszystkim zidentyfikować jeden konkretny produkt lub jedną rodzinę produktów. Mapowanie powinno wykonywać się w zespole, najlepiej 4-8 osób. Zespół nie powinien być zbyt wielki.

Rozpoczynamy od obserwacji procesu od końca. W praktyce może oznaczać to że idziemy np. na rampę załadunkową lub do magazynu. Tam gdzie znajduje się gotowy wyrób. Wysyłany do klienta.

Pracę rozpoczynamy od zadawania pytań.

ile jest produktu,
ile czasu ten produkt się tam znajduje,
skąd on przyjechał,
kto go przywiózł,
w jakim jest stanie, itp.

Oceniamy jego stan fizyczny i dokumentację. Idziemy do magazynu z którego przyjechał. Sprawdzamy ile tam jest tego konkretnego produktu. Dopytujemy z którego kierunku on przybył. Liczymy ile jest tego produktu na polu odkładczym. Zbieramy fizycznie dane.

Następnie idziemy na końcówkę linii produkcyjnej z której ten towar został przywieziony.

Liczymy, obserwujemy czas cyklu – ile czasu trwa zrobienie jednej sztuki, pytamy o:

dostępność maszyn,
czas wykonania,
jakość,
ilość zmian w pracy i inne zmienne.

Możemy zapytać o to ile sztuk w jednym interwale czasu wykonuje ta maszyna itp., itd..

W ten sposób dochodzimy do samego początku procesu. Zbieramy wszystkie dane na jednej kartce.

Tworzenie mapy strumienia wartości

Gdy mamy zebrane wszystkie informacje i każdy z uczestników zebrał je samodzielnie wracamy do naszej sali spotkań i rozpoczynamy rysowanie mapy stanu obecnego. Mapa „VSM stan Obecny” jest rysowana przy użyciu specyficznych graficznie ikon. Ich przykłady są prezentowane poniżej:

Ikony te w VSM, mają za zadanie przedstawiać przepływy:

– od lewej do prawej – drogę życia towaru lub usługi od surowca do wyrobu gotowego, poprzez wszystkie etapy naszego działania, od dostawcy do klienta, natomiast

– w górnej części diagramu – od prawej do lewej – informacje potrzebne do wyprodukowania tego produktu lub usługi. Zaznaczamy tam przepływ informacji:

skąd wiemy czego oczekuje nasz klient,
w jaki sposób przetwarzamy tę informację na potrzeby wewnętrzne w naszej organizacji produkcyjnej lub usługowej.
w jaki sposób komunikujemy te informacje do dostawców, którzy będą nam dostarczali komponenty.

Rysując taką mapę przenosimy wszystkie zebrane wcześniej informacje na arkusz – np. dwa flipcharty złączone w poziomie, arkusz szarego papieru, tablica whiteboard itp. Zwieńczeniem mapy VSM jest diagram przepływu czasu, który jest rysowany na samym dole mapy. Pokazuje on nam proporcje, stosunek wartości dodanej VA do wartości nie dodanej NVA.

Diagram przepływu czasu - przykład

Może być tak, że nasze czasy cyklu na poszczególnych etapach procesu dają w sumie 20 minut przetwarzania surowca w wyrób gotowy. Zapasy i inne marnotrawstwa, które znajdują się w tym procesie, mogą wynosić 3 tygodnie. To daje proporcje 20 minut versus 3 tygodnie. I jest to skala, z którą musimy coś zrobić. O ile te 20 minut rzadko ulega zmianie (to jest proces technologiczny, który z założenia jest zaprojektowany sensownie) o tyle te 3 tygodnie stanowią duży problem. Naszym głównym celem jest stworzenie pomysłu w jaki sposób ten proces udoskonalić. Jeśli pierwsze stanowisko wykonuje 1 sztukę w 20 minut, drugie w 25, trzecie w 40 to mamy niezbalansowaną produkcję. I na powinniśmy zastosować standaryzację i balansowanie pracy. Innym problemem, który nam się często objawia jest niska dostępność parku maszynowego. W tym przypadku zastosujemy TPM. Przykładów jest naturalnie dużo, dużo więcej.

Etap drugi mapowania strumienia wartości

Drugi etap VSM czyli VSD wykonujemy kolejnego dnia mapowania. Biorąc pod uwagę wypracowane wnioski z dnia poprzedniego rozpoczynamy projektowanie stanu przeszłego. Value Stream Design polega na wytworzeniu sytuacji idealnej na papierze. Pokazujemy na diagramie, w nomenklaturze VSM, jak wyglądałby ten proces gdyby był idealny. Używamy tych samych symboli. Projektujemy go tak aby nasz czas cyklu wytworzenia jednej sztuki wciąż wynosił 20 minut ale czs NVA wynosi już 8 dni (a nie 3 tygodnie). Zaoszczędziliśmy dwa tygodnie surowca w procesie. Oznacza to, że nie trzymamy na naszych stokach i w naszym procesie zamrożonego kapitału w postaci dwóch tygodni produkcji. Wystarczy pomnożyć ilość produkowanej przez dwa tygodnie razy wartość w wyrobu gotowego. Powstaje oszczędność rzędu 10 – 50 – 100 000 czy znacząco więcej.

Taką „VSM stan Przyszły”, pokazującą nam korzyści i idealny stan, który chcemy osiągnąć i jest on możliwy do osiągnięcia, oznaczamy na nim, tym razem już na zielono, punkty kluczowe. Będą one naszymi zadaniami, czyli właśnie projektami do wykonania w celu osiągnięcia idealnego procesu. Na przykład wdrożenia SMED, Kanban, 5S, Poka yoke i inne.

Wspólny mianownik

Niezmiernie ważnym elementem zakończenia VSM jest prezentacja wyników sponsorowi procesu. Kim jest sponsor procesu?

Osobą, która ma realny wpływ na decydowanie o potrzebnych. Najczęściej jest to dyrektor produkcji, prezes zarządu lub inna osoba, która jest żywo zainteresowana sukcesem wdrożenia zmiany. Przez takie spotkanie z sponsorem procesu nadajemy, wynikającym z mapy VSM, znamiona projektów. Poprzez prezentację wyników i adresowanie zadań konkretnym uczestnikom zwiększamy szansę na ich realizację oraz zmaterializowanie korzyści. Ten ostatni etap VSM nosi nazwę VSWP – Value Stream Working Plan. Jest on kluczowy dla sukcesu procesu mapowania. Bez trzeciego etapu same etapy 1. VSM i 2. VSD są tylko pouczającymi ćwiczeniami. Dlatego też, przy zastosowaniu VSM ważna jest konsekwencja i kompletne zastosowanie narzędzia. Podobnie jak innych narzędzi z pakietu Lean Manufacturing ToolBox.

Mapowanie strumienia wartości Read More »