kuzniap

Przeanalizuj swój obecny zespół

• Oceń, jak Twój zespół wygląda w tej chwili
• Przeanalizuj potrzeby szkoleniowe
• Sprawdź, które czynniki mogą pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na zaangażowanie pracowników we wdrażanie zmian

Zdefiniuj bariery, które utrudniają osiągnięcie odpowiedniego zaangażowania

Wybierz te, które najbardziej przeszkadzają angażowaniu się w zmiany. Mogą nimi być:

• Niewystarczające przywództwo
• Niewłaściwy styl kierowania
• Niewystarczające wynagrodzenie
• Brak dodatkowych zachęt finansowych i pozafinansowych dla pracowników
• Niechęć do współpracy pomiędzy działami
• Ogólna niechęć do wszelkiego rodzaju zmian
• Sztywna struktura organizacyjna
• Niewystarczająca ilość czasu potrzebna do angażowania się w dodatkowe działania.

Zlokalizuj wewnętrzne „wąskie gardła”

„Wąskie gardła” to osoby o najniższych kwalifikacjach w Twoim zespole. Podejmij działania, które podniosą ich kwalifikacje. Pamiętaj o zasadzie, że każdy zespół jest tak silny, jak silny jest jego najsłabszy element.

Odpowiednio dobierz grupę

• Stwórz oczekiwane standardy pracy z osobami sprzyjającymi zmianie
• Stopniowo dodawaj osoby mniej zdecydowane, aby mogły łatwo zaakceptować standardy pracy

Dzięki takiemu podejściu członkowie Twojego zespołu będą wzajemnie naśladowali oczekiwane zachowania.

Zaangażuj się jako bezpośredni przełożony

• Pokaż zaangażowanie poprzez swoje zachowanie – „bądź wzorem”
• Spraw, by ludzie uwierzyli, że to „ma sens”
• Pokaż swoją konsekwencję i wiarę w zmianę – „nie wymiękaj”
• Bądź częścią zmiany i aktywnie ją prowadź aż „do skutku”

Zbuduj w zespole chęć do zmiany

Znajdź, razem ze swoim zespołem, odpowiedzi na pytania:

• Po co my to robimy?
• Co chcemy osiągnąć?
• Co będzie na końcu tej drogi dla nas, jako pracowników?
• Jak będzie wyglądało nasze życie w pracy?
• Co nasza firma zyska jako całość?
• Co stanie się z tymi, którzy nie będą potrzebni do wykonywania obecnej pracy? Jakie propozycje i scenariusze przyszłości w firmie na nich czekają?

Spraw, aby działanie Twojego zespołu było systemowo ukierunkowane na osiąganie konkretnych wskaźników

Docelowo działania Twojego zespołu na każdym poziomie powinny być zorientowane na osiąganie konkretnych wyników, dotyczących np.:

• Bezpieczeństwa
• Jakości
• Terminowości dostaw
• Niskich kosztów (SQDC).

Pokaż swoim pracownikom, jakie efekty mogą mieć ich działania, np.:

• Niższe koszty produkcji przekładają się na warunki premiowe.
• Terminowe dostawy wpływają na rytmiczność pracy.
• Lepsza jakość produktów przekłada się na renomę firmy i pozytywne postrzeganie pracowników na zewnątrz.

Motywuj członków swojego zespołu

Odkryj, co motywuje osoby z Twojego zespołu.

Co się dzieje na tym etapie?

Przed rozpoczęciem selekcji robimy zdjęcia obszaru PRZED wdrożeniem. Dokonujemy przeglądu rzeczy w otoczeniu. Wszystkie rzeczy, co do których użycia mamy wątpliwości, oznaczamy czerwonymi kartkami (tzw. red tagi). Następnie wpisujemy oznaczone sprzęty na tablicy zadań oraz robimy im zdjęcie wraz z kartką. Przystępujemy do przemieszczenia sprzętów, szczególnie tych niepotrzebnych do tzw. magazynku przejściowego 5S. Dzielimy obszar działań na strefy bliskiego, średniego zasięgu i dalekiego zasięgu. W strefie bliskiej – złotej – umieszczamy rzeczy potrzebne codziennie, np. śrubokręt, wkrętarkę, długopis, komputer, wiertło itp. Do strefy średniego zasięgu – srebrnej – trafiają rzeczy używane rzadziej, np. narzędzia pomiarowe, sprzęt do sprzątania itp., w zależności od specyfiki produkcji lub usługi. Odkładamy tam wszystko, z czego korzystamy co jakiś czas. W strefie dalekiego zasięgu – brązowej – umieszczamy rzeczy, z których korzystamy bardzo rzadko lub wspólnie z innymi stanowiskami. Umieszczamy tam też przedmioty przeznaczone do wyrzucenia lub przemieszczenia tam, gdzie są bardziej przydatne. 

Jakie jest znaczenie i efekty tego etapu? 

Pozbywamy się z bezpośredniego otoczenia stanowiska pracy wszystkiego, co zbędne i co nie było używane w ostatnim czasie.

Na początku lat 20’ XX wieku Henry Ford wprowadził do swojej fabryki samochodów standaryzację pracy i produkcję seryjną. Operatorzy przestali chodzić dookoła produkowanego samochodu, wykonując na nim wszelkie czynności produkcyjne. Zamiast tego pojazd przesuwał się po linii produkcyjnej i na każdym jego etapie wykwalifikowani pracownicy wykonywali konkretne czynności takie jak na przykład montaż kół, montaż szyb, montaż kierownicy, montaż hamulców i tak dalej. Każdy z tych pracowników posiadał kwalifikacje do wykonania pracy na swoim stanowisku jednak wielu z nich posiadało także kwalifikacje do wykonywania pracy na innych niż swoje stanowiskach. Taki zabieg sprawił, że elastycznie wykwalifikowany zespół był w stanie bardzo szybko reagować na zmiany. Tak skonstruowana linia produkcyjna była kilkukrotnie bardziej wydajna w ilości wykonywanych samochodów oraz czasu poświęconego na ich produkcję od klasycznych warsztatów produkcyjnych. Poprzez eliminację zbędnego przemieszczenia się operatorów po materiał zaoszczędzono znaczącą ilość czasu. Poprzez standaryzację pracy na stanowiskach uzyskano znaczącą poprawę jakości i wydajności.

Sama kultura Lean Manufacturing wywodzi się przede wszystkim z systemu produkcyjnego w innej firmie motoryzacyjnej, Toyocie. Ze względu na te korzenie często w naszym kursie będą się pojawiały japońskie określenia. Podstawą systemu Toyota Production System jest ciągłe doskonalenie – czyli Kaizen.