Skip to content 
Mapowanie strumienia wartości
Po co jest nam mapowanie strumienia wartości? Nasi klienci często zadają pytanie: w jaki sposób dowiedzieć się od czego powinniśmy zacząć swoją przygodę z doskonaleniem procesów? Przygodę z doskonaleniem swojej organizacji, życia. Odpowiedź jest oczywista – od tego co jest niedoskonałe. Czyli od tzw. problemu. Zwykle reagujemy na problemy, które się samoistnie objawiają: na zepsutą maszynę, nadmiar zapasów, nie wykwalifikowaną kadrę, braki itp., itd. Jest jednak prawdą, że problemy są widoczne dopiero wtedy kiedy stają się już naprawdę duże.
Identyfikowanie problemów zanim "wypłyną"
Jak wiemy szczyt góry lodowej jest tylko szczytem. Natomiast góra „właściwa” będąca pod powierzchnią wody jest niepomiernie większa od samego swojego szczytu. Z techniką VSM jest podobnie. Pytanie czy możemy zidentyfikować te problemy zanim zaczną być widoczne. Odpowiedź jest oczywista: Tak, możemy. Sprawdzonym, szeroko stosowanym i, moim zdaniem, bardzo dobrym narzędziem do identyfikowania problemów w procesie jest właśnie mapowanie strumienia wartości. W skrócie VSM to tworzenie diagramu procesu opisującego jego poszczególne etapy. Robimy to po to aby w procesie tym zidentyfikować obszary do poprawy.
Kiedy wykonuje się mapowanie strumienia wartości w firmie?
VSM – mapowanie procesów w nomenklaturze Lean manufacturing powinno być wykonywane zanim przystąpimy do konkretnych działań doskonalących. Najlepiej wykonywać VSM na procesie na którym szczególnie nam zależy. Wybierzmy tzw. High Runnera, albo produkt lub usługę, którą chcemy „odchudzić”, uczynić bardziej zyskowną. Nierzadko mapowanie strumienia wartości VSM stosujemy również po to bo to aby zaprezentować klientom nasza koncepcję wdrożenia oczekiwanego produktu lub usługi.
Mapowanie strumienia wartości - etapy
Tak naprawdę całe mapowanie składa się z trzech etapów:
Value Stream Mapping (właśnie VSM). Ocena stanu obecnego.
Projektowanie stanu przyszłego, czyli Value Stream Design (VSD).
Value Stream Working Pan (VSWP) czyli projektowanie działań doskonalących oraz sposobu ich wdrożenia
Od czego zacząć mapowanie?
Aby zmapować proces należy przede wszystkim zidentyfikować jeden konkretny produkt lub jedną rodzinę produktów. Mapowanie powinno wykonywać się w zespole, najlepiej 4-8 osób. Zespół nie powinien być zbyt wielki.
Rozpoczynamy od obserwacji procesu od końca. W praktyce może oznaczać to że idziemy np. na rampę załadunkową lub do magazynu. Tam gdzie znajduje się gotowy wyrób. Wysyłany do klienta.
Pracę rozpoczynamy od zadawania pytań.
- ile jest produktu,
- ile czasu ten produkt się tam znajduje,
- skąd on przyjechał,
- kto go przywiózł,
- w jakim jest stanie, itp.
Oceniamy jego stan fizyczny i dokumentację. Idziemy do magazynu z którego przyjechał. Sprawdzamy ile tam jest tego konkretnego produktu. Dopytujemy z którego kierunku on przybył. Liczymy ile jest tego produktu na polu odkładczym. Zbieramy fizycznie dane.
Następnie idziemy na końcówkę linii produkcyjnej z której ten towar został przywieziony.
Liczymy, obserwujemy czas cyklu – ile czasu trwa zrobienie jednej sztuki, pytamy o:
- dostępność maszyn,
- czas wykonania,
- jakość,
- ilość zmian w pracy i inne zmienne.
Możemy zapytać o to ile sztuk w jednym interwale czasu wykonuje ta maszyna itp., itd..
W ten sposób dochodzimy do samego początku procesu. Zbieramy wszystkie dane na jednej kartce.
Tworzenie mapy strumienia wartości
Gdy mamy zebrane wszystkie informacje i każdy z uczestników zebrał je samodzielnie wracamy do naszej sali spotkań i rozpoczynamy rysowanie mapy stanu obecnego. Mapa „VSM stan Obecny” jest rysowana przy użyciu specyficznych graficznie ikon. Ich przykłady są prezentowane poniżej:
Ikony te w VSM, mają za zadanie przedstawiać przepływy:
– od lewej do prawej – drogę życia towaru lub usługi od surowca do wyrobu gotowego, poprzez wszystkie etapy naszego działania, od dostawcy do klienta, natomiast
– w górnej części diagramu – od prawej do lewej – informacje potrzebne do wyprodukowania tego produktu lub usługi. Zaznaczamy tam przepływ informacji:
- skąd wiemy czego oczekuje nasz klient,
- w jaki sposób przetwarzamy tę informację na potrzeby wewnętrzne w naszej organizacji produkcyjnej lub usługowej.
- w jaki sposób komunikujemy te informacje do dostawców, którzy będą nam dostarczali komponenty.
Diagram przepływu czasu - przykład
Może być tak, że nasze czasy cyklu na poszczególnych etapach procesu dają w sumie 20 minut przetwarzania surowca w wyrób gotowy. Zapasy i inne marnotrawstwa, które znajdują się w tym procesie, mogą wynosić 3 tygodnie. To daje proporcje 20 minut versus 3 tygodnie. I jest to skala, z którą musimy coś zrobić. O ile te 20 minut rzadko ulega zmianie (to jest proces technologiczny, który z założenia jest zaprojektowany sensownie) o tyle te 3 tygodnie stanowią duży problem. Naszym głównym celem jest stworzenie pomysłu w jaki sposób ten proces udoskonalić. Jeśli pierwsze stanowisko wykonuje 1 sztukę w 20 minut, drugie w 25, trzecie w 40 to mamy niezbalansowaną produkcję. I na powinniśmy zastosować standaryzację i balansowanie pracy. Innym problemem, który nam się często objawia jest niska dostępność parku maszynowego. W tym przypadku zastosujemy TPM. Przykładów jest naturalnie dużo, dużo więcej.
Etap drugi mapowania strumienia wartości
Drugi etap VSM czyli VSD wykonujemy kolejnego dnia mapowania. Biorąc pod uwagę wypracowane wnioski z dnia poprzedniego rozpoczynamy projektowanie stanu przeszłego. Value Stream Design polega na wytworzeniu sytuacji idealnej na papierze. Pokazujemy na diagramie, w nomenklaturze VSM, jak wyglądałby ten proces gdyby był idealny. Używamy tych samych symboli. Projektujemy go tak aby nasz czas cyklu wytworzenia jednej sztuki wciąż wynosił 20 minut ale czs NVA wynosi już 8 dni (a nie 3 tygodnie). Zaoszczędziliśmy dwa tygodnie surowca w procesie. Oznacza to, że nie trzymamy na naszych stokach i w naszym procesie zamrożonego kapitału w postaci dwóch tygodni produkcji. Wystarczy pomnożyć ilość produkowanej przez dwa tygodnie razy wartość w wyrobu gotowego. Powstaje oszczędność rzędu 10 – 50 – 100 000 czy znacząco więcej.
Taką „VSM stan Przyszły”, pokazującą nam korzyści i idealny stan, który chcemy osiągnąć i jest on możliwy do osiągnięcia, oznaczamy na nim, tym razem już na zielono, punkty kluczowe. Będą one naszymi zadaniami, czyli właśnie projektami do wykonania w celu osiągnięcia idealnego procesu. Na przykład wdrożenia SMED, Kanban, 5S, Poka yoke i inne.
Wspólny mianownik
Niezmiernie ważnym elementem zakończenia VSM jest prezentacja wyników sponsorowi procesu. Kim jest sponsor procesu?
Osobą, która ma realny wpływ na decydowanie o potrzebnych. Najczęściej jest to dyrektor produkcji, prezes zarządu lub inna osoba, która jest żywo zainteresowana sukcesem wdrożenia zmiany. Przez takie spotkanie z sponsorem procesu nadajemy, wynikającym z mapy VSM, znamiona projektów. Poprzez prezentację wyników i adresowanie zadań konkretnym uczestnikom zwiększamy szansę na ich realizację oraz zmaterializowanie korzyści. Ten ostatni etap VSM nosi nazwę VSWP – Value Stream Working Plan. Jest on kluczowy dla sukcesu procesu mapowania. Bez trzeciego etapu same etapy 1. VSM i 2. VSD są tylko pouczającymi ćwiczeniami. Dlatego też, przy zastosowaniu VSM ważna jest konsekwencja i kompletne zastosowanie narzędzia. Podobnie jak innych narzędzi z pakietu Lean Manufacturing ToolBox.
Mapowanie strumienia wartości Read More »
