Lean Manufacturing | Kuźnia P

Metoda Just in Time

9 sierpnia 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Na czas. Potocznie tak rozumiana jest metoda Just In Time. Czym jednak naprawdę jest? Just in Time jest jednym z filarów domu produkcyjnego Toyoty. Można też powiedzieć że metoda ta jest jednym z dwóch podstawowych celów operacyjnych działalności produkcyjnej, a także usługowej.

Just in time - kto na kogo czeka?

Kiedy jeszcze Donald Trump był prezydentem Stanów Zjednoczonych i miał zaplanowane spotkanie z prezydentem Rosji Władimirem Putinem bardzo interesowała go jedna kwestia. Dotyczyła tego kto na kogo będzie czekał przed rozpoczęciem spotkania. Historia i praktyka stosowana przez prezydenta Rosji wskazywała że to na niego musiał czekać ten drugi, w jego mniemaniu mniej ważny, uczestnik spotkani. Skąd to się bierze? Z normy kulturowej, z pewnego stosowanego pogwałcenia protokołu dyplomatycznego. Jest to pewnego rodzaju forma nadużycia stawiająca adwersarza spotkania w pozycji podległej. Innymi słowy ten, który czeka jest słabszy i tak to jest i było traktowane przez prezydenta Rosji. Przez wiele lat wielu uczestników spotkań na najwyższym szczeblu państwowym musiało tolerować taką sytuację i był to z tego rodzaju pokaz siły. Czyli ten, który czeka jest słabszy.

Donald Trump - Just in Time

Dopiero Prezydent Donald Trump, znając doskonale tę zasadę, poruszając się w biznesie i rozumiejąc jakie są prawidła zależności zadał proste pytanie swoim pracownikom. Czy pan Putin już przyjechał? Jeżeli pan Putin nie przyjechał Donald Trump nie wyruszał na spotkanie. I tak to mniej więcej działa i mniej więcej o co chodzi. Oczekiwanie jest oznaką braku szacunku i w takim ujęciu należy podchodzić do metody Just in TIme.

Czym jest więc Just in Time?

Metoda ta jest jednym z filarów systemu produkcyjnego Lean manufacturing opartego o dom Toyoty. Chodzi w niej o to aby dostarczać komponenty i podzespoły, usługi, informacje dokładnie wtedy, kiedy będą potrzebne. Nie wcześniej, nie później. Dlatego że komponenty dostarczone wcześniej stanowią zapas. Zapas może się przeterminować. Może stanowić niebezpieczeństwo. Może zostać uszkodzony. Zapasu mogą być wyprodukowane nadmierne ilości. Nadmierne ilości mogą zawierać w sobie błędy jakościowe. Błędy jakościowe mogą generować konieczność naprawy. Konieczność naprawy to czas – czyli oczekiwanie, zbędne przemieszczanie, transport a czasami też nadmierne przetwarzanie. Generalnie dostarczanie przed czasem jest samym złem. Podobnie jak dostarczanie po czasie, które jest jeszcze większym złem.

Jak stosować system Just in Time?

Wychodząc jednak z tej mitologicznej terminologii, należy podkreślić że istotą dostaw dokładnie na czas jest zapewnienie skutecznych systemów wspierających. Takim elementem który sprawia że dostawy na czas mogą funkcjonować jest system Kanban. System wywoływania komponentów wtedy, kiedy są potrzebne, za pomocą sygnałów wizualnych, kolorowych kart, magnesów, pustych kuwet, sygnałów elektronicznych. Sam system Kanban jest zwykle realizowany, choć nie zawsze w przy użyciu pociągu logistycznego, zwanego potocznie mleczarzem, który jeżdżąc po produkcji w pewnej określonej rutynie dostarcza komponenty w wyznaczone miejsca i wyznaczonej ilości. Aby z kolei to było możliwe konieczne jest stworzenie odpowiedniego poziomowania, planowania produkcji, odpowiednio sprawnych przezbrojeń SMED, odpowiednich stabilnych standardów procesowych, standaryzowanych instrukcji pracy. A na samym początku stabilnego środowiska pracy czyli 5S. Wszystko to składa się na sukces systemu Just In Time.

Just in Time to element Lean Manufacturing

Metoda Just in Time jest jednym z świętych grali systemu produkcyjnego Lean Manufacturing. Ale nie jest to jedyny święty gral tej metody. Innym elementem równoważnym Just in Time, ale często zapominany, jest JIDOKA. Jest to drugi filar w domu Toyoty, odpowiedzialny za jakość wbudowaną w procesy. JIDOKA to system tworzenia jakości wbudowanych, procesy eliminacji błędów, nie przepuszczania wadliwych produktów przez poszczególne etapy pracy. Jest drugim równie ważnym etapem wdrożenia systemu odchudzonego zarządzania Lean Manufacturing. Składają się na niego inne części i inne techniki systemu Lean i wymaga on odrębnego omówienia.

Po co nam Just in Time?

Pytanie po co to wszystko? Po co nam Just in Time, po co nam jakość wbudowana w proces? Te dwa filary mają za zadanie realizować cele nadrzędne, które znajdują się w szczycie domu Toyoty. Na samej górze mamy główne wskaźniki tak zwane KPI które odnoszą się do celów strategicznych i misji przedsiębiorstwa. Jednak omówienie ich funkcjonowania to temat który na pewno również znajdzie się w naszym blogu. Tak więc niedostarczanie Just in Time świadczy o braku szacunku, ale powoduje także realne straty materialne – generuje nam marnotrawstwa które po prostu kosztują pieniądze.

Metoda Just in Time Read More »

Kobieta i Lean Manufacturing

3 sierpnia 2022 / Lean Manufacturing / Joanna Michalak

Bardzo dobrze pamiętam wykłady z Lean Management na studiach. Przepiękne slajdy, na których co chwila można było dostrzec niesamowitą moc usprawnienia! To było coś! Kilka prostych narzędzi, kilka technik, szkolenia, warsztaty, praca zespołowa i mamy sukces. Wdrożony Lean a dzięki temu poprawa efektywności firmy. Kurczę, tak można pracować i odnosić sukces. Nikt jednak mi nie powiedział, że to zawód, w którym nieczęsto spotykamy kobietę…. A ja w to poszłam! I… nie ukrywam, było ciężko, ale nie żałuję!

Dlaczego tylko mężczyzna ma wdrażać LEAN? Dlaczego kobieta miałaby to robić gorzej? A może mogłaby zrobić to lepiej? A może po prostu inaczej? Kobieta i Mężczyzna – Wenus i Mars. Od zarania dziejów wiemy, że się różnimy. Co zrobimy z tymi różnicami zależy tylko od nas. Może warto je pozytywnie wykorzystać? Powiem więcej, nie tylko „może warto” ale trzeba.

Kobieta na hali produkcyjnej.. Czyli trudne początki

Na początku swojej ścieżki zawodowej trafiłam do firmy związanej z energetyką. Pełna zapału i ideałów weszłam na halę produkcyjną, gdzie… pracowali sami mężczyźni. Wtedy nie zwróciłam na to szczególnej uwagi, dopiero kilka dni później wiedziałam, że usprawnienie jakiegokolwiek procesu na tej hali, nie będzie dla mnie łatwym zadaniem. Dlaczego? Bo kobieta, bo młoda, bo dopiero po studiach, bo „co ona może wiedzieć?”, bo „ja tu pracuje 30 lat, więc co taka dziewuszka może mi powiedzieć”? Z takimi oto zdaniami się spotkałam. Postanowiłam, że ta dziewuszka jednak będzie miała coś do powiedzenia. Wiele kosztowało mnie zdobycie zaufania doświadczonych pracowników, ale udało się. I wtedy zaczęłam się zastanawiać, dlaczego tak trudno było mi się przebić, gdy mój kolega po prostu szedł i załatwiał sprawę. Ale wraz z rozwojem mojej kariery zaczęłam doceniać i wykorzystywać „siłę kobiety”.

Coraz więcej słyszymy o równouprawnieniu, o wyrównaniu pensji kobiet w stosunku do wynagrodzenia mężczyzn, o możliwości wykonywania tego samego zawodu. Nie, nie będzie to artykuł o udowadnianiu, że kobieta może wszystko.. 😉 Ale o tym, że w Leanie kobieta może wszystko.

Kobieta - dobry rozmówca

Lean to przede wszystkim praca zespołowa. Za nim podejmiemy się warsztatów, usprawnień lub innych działań zaczynamy od Gemba, czyli… Idziemy na miejsce, w którym odbywa się proces i krok po kroku analizujemy. Analizujemy każdą operację, zapasy, narzędzia i rozmawiamy z pracownikami, którzy pracują przy procesie. Dlaczego rozmowa z pracownikiem jest taka ważna? Bo to właśnie ta osoba wie najwięcej o procesie. Wie jakie są mocne strony, jakie słabe. Wie, gdzie jest wąskie gardło, gdzie możemy zyskać cenne sekundy i co warto poprawić. Żeby się tego wszystkiego dowiedzieć, musimy naprawdę być dobrymi rozmówcami. Nierzadko trzeba z takiego pracownika „wyciągać” cenne informacje. Tak to wymyślono, że zazwyczaj kobiecie rozmowa przychodzi łatwiej. Jest lepszym słuchaczem, a jej wrażliwość potrafi w kilka chwil przekonać do siebie innych. Podczas rozmowy kobieta jednocześnie umie myśleć logicznie oraz intuicyjnie. Potrafi logicznie analizować zdobyte informacje, ale jednocześnie wczuć się w emocje i uczucia rozmówcy. Cechy kobiety naturalnie powodują, że ta dba o przyjazną atmosferę, zgodę w zespole i docenienie każdego uczestnika. Nie znaczy to oczywiście, że mężczyźni nie dbają o atmosferę i brak zatarć czy nie umieją doceniać. Nie nie nie – kobiecie przychodzi to jednak naturalniej.

Relacje w firmie

Kobiety są również specjalistkami w dziedzinie relacji międzyludzkich. Zwracają szczególną uwagę na ludzi i relacje między nimi. Nie tylko chodzi mi tu o współodczuwanie, ale również nawiązywanie znajomości. Jeśli pracujemy w firmach, doskonale wiemy, jak ważna jest znajomość co i u kogo można załatwić, kto może doradzić lub u kogo znaleźć informacje. Często właśnie ta wiedza u pracowników powoduje, że nie chcą zmieniać pracy, bo tu czują się pewniej. Patrząc na predyspozycje zawierania znajomości, nie da się ukryć, że kobiecie przychodzi to dużo łatwiej. Popatrzmy nawet na nasze Mamy czy Babcie, to one zawsze wiedziały, że pani Krysia spod 5-ki wczoraj wróciła ze szpitala, a wnuczek Pana Waldka zdał na studia. Kiedy my nawet nie wiedzieliśmy o istnieniu tego wnuczka.

Wielozadaniowość

Kolejnym przykładem jaki mogę podać to wielozadaniowość. Przykładem i tu będą nasze Mamy, które jednocześnie potrafią gotować obiad, opiekować się dzieckiem, kontrolować, czy pranie się wyprało, rozmawiać przez telefon i kończyć makijaż. Gdy mężczyzna skupia się na jednym konkretnym zadaniu, kobieta potrafi jednocześnie analizować kilka zagadnień. Taki sposób działania często prowadzi również do dużo efektywniejszego zarządzania czasem.

Naturalne predyspozycje a budowanie zespołów

Powoli kończąc chciałabym jeszcze zaznaczyć, że powyżej opisane zachowania nie są oczywiście standardem. Nie zawsze kobieta będzie lepszym rozmówcą, czy słuchaczem. Często też i mężczyźni mają szeroko rozbudowaną ścieżkę znajomości. Dużo zależy również od naszych osobowości oraz charakterów. Zależało mi jednak aby zaznaczyć, które zachowania naturalniej przychodzą kobiecie, a które efektywnie można wykorzystać we wdrożeniu Lean. W czasie mojej pracy zawodowej miałam przyjemność pracować w różnych zespołach. Damsko damskich oraz damsko męskich. Plusy i minusy każdego z układu mogłyby posłużyć za materiał do kolejnego artykułu, jednak subiektywnie – stwierdzam, że najlepiej sprawdzają się zespoły mieszane, gdzie można najlepiej wykorzystać naturalne cechy kobiet jak i mężczyzn. Gdzie możemy się pięknie uzupełniać i dopełniać, aby Lean był jeszcze efektywniejszy.

Kobieta i Lean

A na koniec wrócę do zdania z początku:

„Nikt jednak mi nie powiedział, że to zawód, w którym nieczęsto spotykamy kobietę…. „

W domu najczęściej kuchnia jest królestwem Pań, ale to najsłynniejszymi, najlepszymi szefami kuchni są Panowie. Lean najczęściej należy do Mężczyzn, ale może najlepszymi Leanowacami będą Kobiety? Zostawiam Was z tym pytaniem!

Kobieta i Lean Manufacturing Read More »

Rodzaje motywacji pracowników

27 lipca 2022 / Lean Manufacturing / Ireneusz Poznański

Wprawić w ruch. Właśnie tym jest motywowanie. Sama definicja łacińskiego słowa movere oznacza wprawić w ruch. Sprawić aby działało, sprawić aby człowiek zaczął coś robić. Gdzieś tam głębiej w tej definicji zaszyte jest przeświadczenie że w każdym z nas śpi powód dla którego jesteśmy w stanie się ruszyć, działać.

Trzy typy pracowników

Rodzaje motywacji pracowników są różne. Podobnie jak różni są dzisiaj pracownicy. Najprostsza typologia wyróżnia 3 kategorie pracowników:

Ci, którzy muszą coś robić, ponieważ zmusza ich do tego sytuacja. Na przykład muszą mieć pieniądze na jedzenie, muszą spłacać kredyt, muszą zapewnić byt sobie i rodzinie.
Ludzie którzy chcą. Oznacza to że nie działają w kategorii: muszę, ale chcę wykonywać jakąś pracę. Ponieważ jest ona dla mnie interesująca. Zbieżna z moimi zainteresowaniami. Jestem w niej dobry i dostarczam czegoś co cenię.
Tacy, którzy mogą ale nie zawsze chcą. A na pewno nie muszą. Jest to najtrudniejszy rodzaj pracownika do motywowania, ponieważ to on decyduje czy daną pracę zechce wykonać czy nie. Bo może, ale nie musi. Zwykle są to ludzie o bardzo wysokich i unikalnych kwalifikacjach. O bardzo stabilnej sytuacji finansowej, znający swoją wartość i unikatowość w wykonywanej pracy. Ludzie którzy nie są zmuszeni do wykonywania pracy aby zarobić na kredyt, czy na utrzymanie. Oni po prostu się realizują i mają bardzo komfortowe podejście do życia. Ta trzecia grupa realizuje zwykle wyższe potrzeby: samorealizacji uznania i tym podobne.

Podstawowy warunek wprawiania w ruch

Praktycznie jednak rzecz ujmując. Jakie są rodzaje motywowania pracowników? W trakcie lat doświadczeń, spotkań z ludźmi i udziałem w wielu szkoleniach i wdrożeniach Lean Manufacturing, spotkałem w wielu bardzo ciekawych ludzi. Motywowało ich bardzo wiele, bardzo różnych rzeczy. Byli wprawiani w ruch szeregiem w różnorodnych bodźców.

Obraz jaki wyłania się z tej obserwacji przedstawia się następująco. Absolutnie podstawowym warunkiem wprawienia ludzi w ruch, zmotywowania pracowników do działania, jest zapewnienie im godnej płacy. Pracownicy zwykle chcą za swoją pracę coś dostać. Tym czymś jest zwykle to po co się do pracy przychodzi, czyli pieniądze na utrzymanie i funkcjonowanie w społeczeństwie.

Oznacza to że nie możemy nawet próbować oczekiwać od ludzi większego zaangażowania, jeżeli nie zagwarantujemy im absolutnie podstawowego minimum jakim jest godna płaca. Czym jest godna płaca? Tym co pozwoli pracownikowi w jego rejonie funkcjonować na akceptowalnym poziomie życia. Może ona się różnić w zależności od różnych regionów kraju czy świata i tak dalej. Jednak nie może znacząco odbiegać w dół od obserwowanego poziomu otoczeniu.

Nie za mało, nie za dużo

I oczywiście moglibyśmy się tutaj rozwodzić na temat tego że nie tylko dla pieniędzy ludzie pracują. Owszem. Ci ludzie którzy są w kategorii „muszę” pracują dla pieniędzy, potem być może okaże się że jeszcze dla jakiegoś innego powodu. Ale to przychodzi z czasem. Pisząc o płaceniu za pracę muszę powiedzieć jeszcze jedną bardzo ważną rzecz: za pracę na danym stanowisku nie powinniśmy przepłacać. Oznacza to mniej więcej tyle że nadmierna płaca na konkretnym stanowisku zaczyna pełnić funkcję demobilizujące. Pracownik staje się zdemotywowany, a jego zaangażowanie maleje i pojawiają się postawy roszczeniowe które nie sprzyjają skutecznemu motywowaniu. W obserwowanej praktyce płacowej jest zauważalna tendencja aby na konkretnym stanowisku nie oferować więcej niż maksymalnie 1,2 wartości średniego wynagrodzenia. W rejonie powyżej tego współczynnika motywator pieniężny przestaje być skuteczny

Szacunek - warunek konieczny

Drugim koniecznym warunkiem utrzymania ludzi w ruchu i budowania ich motywacji do pracy jest okazywanie im szacunku i uznania. Bez względu na to z jakimi kwalifikacjami do nas przychodzą, przełożony jest zobowiązany okazywać pracownikom szacunek i doceniać ich pracę. Wszelkie formy poniżania, nie godnego traktowania są wyłącznie demotywujące. Naturalnie- należy utrzymywać w relacji przełożony-podwładny pewien zdrowy dystans. Niemniej pracownik zawsze powinien być dobrze traktowany. Poczucie godności – ta cecha często decyduje o tym że pomimo niezłych warunków zatrudnienia i całkiem akceptowalnych warunków socjalnych, pracownicy decydują się odejść z pracy. Poszukać miejsca gdzie relacje i szacunek są na wyższym poziomie.

Warunki pracy

Trzecim warunkiem wprawiania pracowników w ruch jest zdolność zapewnienia im dobrych warunków pracy w sensie fizycznym. Chodzi o:

standard stanowiska,
warunki bytowe w miejscu pracy,
hałas,
dostęp do narzędzi,
ubiór,
przerwy,
posiłki i tak dalej.

Wszystko co jest związane z fizycznym funkcjonowaniem człowieka w otoczeniu przez 8 godzin pracy mocno determinuje to, czy pracownik będzie skłonny solidnie pracować. Innymi słowy należy stworzyć takie warunki w których człowiek nie jest zmuszany do przetrwania dnia pracy i poradzenia sobie „jakoś”. Należy stworzyć warunki w których ma on dostępne wszelkie standardy na akceptowalnym lub wyższym poziomie. I nie musi szukać narzędzi, zabiegać o proste sprawy niezbędne z wykonywaniem obowiązków które zostały na niego nałożone. W tym aspekcie motywowania nieodzowne jest sięganie po takie narzędzia odwróconego zarządzania Lean Manufacturing jak 5S czy standaryzacja pracy oraz metody nauki takie jak Training Within Industry.

Rozwój zawodowy

Kolejnym motywatorem jest dostarczenie możliwości rozwoju zawodowego lub zapewnienie przynajmniej możliwości nie utracenia kwalifikacji. Mam tutaj na myśli dostęp do szkoleń zawodowych, otwieranie ścieżek rozwoju na różnych stanowiskach (zarówno awansów pionowych jak i przekwalifikowanie poziomych). Wszystko to daje pracownikom możliwości i perspektywy. Odnosi się to do wyższego pokładu potrzeb opisanych w piramidzie potrzeb Maslowa.

Zainteresowanie - last but not least

Ostatnim, aczkolwiek nie jedynym i nie najmniej ważnym, elementem motywowania jest poświęcanie uwagi pracownikowi. Innymi słowy szef musi okazywać swoją obecność. Pokazywać że dla niego ważne jest to co pracownik wykonuje. Interesować się pracą, dziękować za nią. Oczywiście dawać do niej uwagi i poprawiać jeśli jest to potrzebne. Ale chwalić jeśli jest za co (a to się zawsze znajdzie!). Pracownicy robią to co jest ważne dla ich szefów i o tym należy pamiętać. Okazywać ważność wykonywanych zadań dziękować i po prostu być dobrym, wymagającym szefem.

Rodzaje motywacji pracowników Read More »

Zasada Pareto w życiu codziennym i w firmie!

20 lipca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Zastanawiam się czasami czy powiedziano już wszystko o zasadzie Pareto. Poszukując treści do jakiegoś materiału/szkolenia/wydarzenia trafiamy na różne opracowania dotyczące tego samego tematu. Nieraz skrajnie różne. Tak też i tym razem poświęcając się zbieraniu informacji na temat tak zwanej zasady pareto zagłębiałem się w otchłań źródeł. Co z tego wychodzi? Podstawowe pytanie czy pareto w ogóle działa? A może jeszcze bardziej podstawowe: czym w ogóle jest?

Zasada Pareto - definicja

Spełniając kronikarski obowiązek przytoczę definicję zjawiska. Zasadę sformułował amerykański teoretyk zarządzania Joseph Juran. Nazwa pochodzi od nazwiska Vilfreda Pareta. Jako wnikliwy socjolog, obserwując społeczność jednego z włoskich miast, zaobserwował że 20% społeczeństwa posiada 80% wszystkich zasobów i bogactwa w tym mieście. Cała metoda została spopularyzowana w połowie XX wieku w roku 1941 podczas badań związanych z optymalizacją procesów między innymi produkcyjnych.

Zasada Pareto w firmie produkcyjnej

Oddając cały szacunek twórcom tejże metody, wróćmy do naszego podstawowego pytania. Czy wszystko na ten temat zostało powiedziane? W realiach zarządzania procesami produkcyjnymi, eliminowania marnotrawstw i poszukiwania zbędnych procesów, zasada pareto wydaje się idealnym narzędziem do analizy. Pozwala nam ona w prosty sposób identyfikować 20% przyczyn generujących 80% najbardziej kosztownych błędów produkcyjnych.

Załóżmy że w naszej statystyce błędów jakościowych w stu procentach tych błędów jakościowych znajduje się

– 5 zdarzeń związanych z działalnością operatora

– 15 zdarzeń związanych z awaryjnością maszyn

– 80% zdarzeń związanych z jakością surowca wykorzystywanego do produkcji.

Wnioski z danych

Zauważamy więc że główną przyczyną powstawania błędów są surowce dostarczane do procesu. Wydawać by się mogło oczywistym że winne są materiały. Jeżeli jednak spojrzymy na nakład pracy poświęconej na wyprodukowanie tych wszystkich wyrobów, także tych wadliwych, może się okazać czas poświęcony na prace wykonywane przez człowieka oraz czas pracy wykonywanej przez maszyny stanowi 80% całkowitego czasu jaki został zaangażowany w wytworzenie produktu. Natomiast aktywności związane z pozyskaniem, kupnem i dostarczeniem komponentów na linię produkcyjną zajmowały tylko 20% całkowitego czasu poświęconego na wytworzenie 100% w tym przypadku wadliwych produktów. Może więc to oznaczać że 20% czasu poświęconego na cały proces wygenerowało 80% błędów i ten czas był poświęcony na etapie pozyskania doboru kupna dostarczenia surowców. W związku z powyższym koncentrując swoje działania na tych 20% będziemy w stanie wyeliminować 80% błędów.

Do czego wykorzystać zasadę Pareto?

Przytoczony przykład mógłby nas napawać optymizmem i naturalnie w podobny sposób postępuje się w przemyśle i nie tylko. Od 10 lat sam zalecam uczestnikom swoich szkoleń oraz klientom z którymi pracuje podczas wdrożeń u nich w firmach, aby opierać się zawsze na twardych danych liczbowych. Im lepiej mamy skalkulowany proces wyrażony w wartościach cyfrowych, tym lepiej można go dobrze policzyć i wyciągnąć wnioski. Można poszukać w tych 20% mających wpływ na 80% rezultatów. Tak zwany diagram pareto jest często stosowany przez firmy produkcyjne do analizowania przyczyn powstawania błędów. Ale czy tylko ten sposób możemy wykorzystać diagram pareto? Oczywiście że nie. Zasada pareto ma swoje zastosowanie w ekonomii, ale ma także swoje odzwierciedlenie w innych dziedzinach życia.

Zasada Pareto – przykłady z życia codziennego

Na przykład 20% ludzi kupujących piwo jest odpowiedzialnych za spożycia 80% tegoż piwa które jest sprzedawane. 20% czasu poświęconego na naukę generuje 80% poprawnych odpowiedzi na egzaminie. Studenci, jak zapewne Szanowni Państwo pamiętacie, mają tendencję do robienia tylko tego co jest niezbędne i tylko wtedy kiedy muszą zaliczyć sesje egzaminacyjną. I zwykle, choć nie jest regułą, kończy się ta tak że student przez cały rok jakoś tam się przez uczelnię przewija. Natomiast podczas sesji egzaminacyjnej stosuje tak zwane głębokie zanurzenie. Poświęca się nauce od rana do rana i prawdopodobnie wychwytuje tylko te treści które są kluczowe dla powodzenia sesji egzaminacyjnej. Nie wiem czy ktoś to kiedyś policzył ale z wysoką dozą prawdopodobieństwa zakładam że pareto tam by się świetnie odnalazł.

Zasada Pareto w prowadzeniu działalności

Gdzie jeszcze możemy odnaleźć zasady pareto? Otóż biorąc pod uwagę drugą stronę: działalności przedsiębiorstwa, szukamy miejsc które przynoszą nam najwięcej zysków. I w tym aspekcie również zasada pareto ma zastosowanie. Bardzo dobrze jest zidentyfikować sobie w swojej działalności te 20% czynności, zadań czy klientów którzy przynoszą nam 80% naszych zysków. I teraz pojawia się pytanie co w takim przypadku zrobić kiedy zidentyfikujemy te 20%? W takiej sytuacji powinniśmy przede wszystkim zadbać o to aby: po pierwsze nie stracić tych czynności które wykonujemy aby uzyskać 80% korzyści i po drugie zaopiekować się tymi czynnościami. Rozwinąć je, dopieścić, udoskonalić – sprawić żeby były jak najbardziej efektywne. I po trzecie poszukać w tych pozostałych 20% zysków korzyści która osiągamy nie poprzez działalność pareto. Takich klientów, których moglibyśmy potraktować w podobny sposób. Których moglibyśmy doprowadzić do takiego samego standardu obsługi jak obsługujemy tych którzy dają nam 80% korzyści. Innymi słowy powinniśmy rozszerzyć nasz standard dobrych praktyk na innych klientów, już posiadanych. Lub pozyskać nowych podobnych do tych którzy dają nam najwięcej korzyści.

Sposób wykorzystania zasady Pareto

Jak w praktyce przeprowadzić analizę pareto? Wyobraź sobie że chcesz osiągnąć cel jakim jest zwiększenie zyskowności firmy o 100%. Zadaj sobie więc pytanie: jakie są cztery podstawowe działania lub kategorie działań które podejmuję i przynoszą mi one zyski? Jeżeli masz je już wypisane – narysuj koło, podziel je na 4 części i w każdej z ćwiartek napisz te działania. Na przykład marketing, wyławianie klientów, telefoniczne spotkania na konferencjach, uzyskiwanie poleceń. To nie muszą być wspomniane tutaj kategorie. Ale ważne jest określenie, jakie cztery kategorie działań przynoszą korzyści.

Czynności przynoszące rezultaty

W następnym kroku do każdej z tych kategorii wypisz po pięć czynności które wykonujesz aby osiągnąć rezultat w tych kategoriach. Na przykład jeżeli masz kategorię: wyławianie klientów, to mogą tam się znaleźć takie czynności jak:

– przeglądanie profili społecznościowych biznesowych

– prowadzenie akcji mailingowych

i tak dalej i tak dalej.

Rangowanie

Jeżeli masz już wypisane po pięć czynności w każdej z tych czterech kategorii, skup się po kolei na każdej z nich z osobna. Zadaj sobie pytanie, która z czynności w tej kategorii daje mi najwięcej korzyści, a która najmniej. Jeżeli jesteś w stanie wyrazić to w cyfrach, to świetnie a idealnie jeśli jesteś w stanie wyrazić to w wartości waluty. Przeprowadź rangowanie. Opisz je od jeden do pięć oznaczając jeden jako ta która daje mi najwięcej korzyści do 5 czyli ta która daje ich najmniej. Kiedy już wszystkie 20 czynności dostały swoje cyferki od 1 do 5 i wiesz która czynność jest najważniejsza w każdej z tych kategorii, zrób coś co jest najważniejsze. Wykreśl wszystkie czynności oznaczone cyferkami 2, 3, 4, 5.

Jak wyciągać wnioski z zasady Pareto

Teraz zostały nam cztery najważniejsze czynności które wykonujemy w każdej z czterech kategorii. To jest właśnie te 20% które daje nam najwięcej korzyści. Wypisz te cztery czynności pod naszym kołem i zadaj sobie pytanie: jak mogę robić je jeszcze skuteczniej. Wybierz spośród tych czterech tą najważniejszą i zastanów się jak ten proces możesz robić jeszcze lepiej. Co wpływa na jej sukces? Co jej pomaga, co jej przeszkadza? Zadajemy sobie pytanie jak robić ją 2 razy lepiej, nie możemy zapomnieć natomiast o pozostałych wykreślonych czynnościach. Te pozostałe 16 wykreślonych czynności które wykonujemy ale niekoniecznie dają nam one 80% korzyści też są ważne. Nie powinniśmy z nich całkowicie rezygnować, ale powinniśmy je zminimalizować. Powinniśmy sprawdzić żeby czas na nie poświęcony był jak najmniejszy a czas poświęcony na te cztery wybrane jak największy. Dzięki takiemu postępowaniu będziemy w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie: co mogę zrobić aby zbliżyć się do wytyczonego celu?

Rozwiązywanie problemów zasadą Pareto

Przedstawione działanie jest jedną ze złotych reguł sukcesu. Natomiast jest więcej tych metod. Podczas naszych szkoleń i warsztatów rozmawiamy z uczestnikami na temat wielu różnych sposobów rozwiązywania problemów. Zasada pareto jest jedną z tych metod. Niezmiernie ważne jest aby do rozwiązywania problemów procesowych w naszych zakładach albo firmach usługowych wybierać adekwatne metody rozwiązywania problemów. Tego właśnie uczymy podczas naszych szkoleń. Odpowiadając na pytanie czy na temat pareto powiedziano już wszystko: twierdzę że nie. Jest to jest temat do dalszego zgłębiania i zapraszam Państwa do zapoznania się z dostępnymi w tej materii opracowaniami. Nie opisuje ich tutaj celowo, ponieważ zarówno podwójne jak i potrójne pareto raz bywa opisywane jako cud objawiony i Święty Graal. Innym razem jest pokazywany jako nadinterpretacja i szarlataneria. Pozostawiam więc Państwa decyzji i uwadze dalsze zgłębianie tematu pareto. Zachęcam do poszukiwania tych złotych środków mających największe przełożenie we własnym życiu i pracy.

Zasada Pareto w życiu codziennym i w firmie! Read More »

Metoda 5S – pierwszy krok Lean Management w firmie

7 lipca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Wiele organizacji z którymi miałem okazję współpracować chce uporządkować stanowiska pracy na produkcji. Wybierając do tego celu 5S traktują to jako dobry sposób na zapewnienie czystości i porządku. Często 5S rozumiane jest jako cel wdrożenia sam w sobie. Prawdą jest, że jest to podstawowe narzędzie Lean Manufacturing znajdujące się w samej podstawy domu Toyoty.

Po co nam 5S?

Otóż, ma nam zapewnić ono taką organizację stanowiska pracy, która eliminuje z założenia występowanie podstawowych rodzajów marnotrawstwa. Celem 5S jest stworzenie dobrze zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy. Narzędzie to zostało spopularyzowane w zarządzaniu na początku lat ‘80 XX wieku. Za twórcę koncepcji 5S uważa się Takashi Osada. Ale czym tak naprawdę jest 5S?

5S służy zmianie kultury pracy. Poprzez zespołowe uporządkowanie obszaru stwarzamy środowisko do zmiany zachowania na wydajniejsze dla firmy, wygodniejsze dla pracownika i bardziej przewidywalne dla kierownika obszaru.

Czy na pewno trzeba?

Z punktu wdrożenia kultury Lean manufacturing wystarczy powiedzieć, że bez względu na to, jakie inne narzędzie chcielibyśmy wdrażać, to 5S będzie musiało być i tak wdrożone w obszarze zmiany nad którą pracujemy. Na przykład: wdrażając szybkie przezbrojenia SMED, bez uprzedniego wdrożenia 5S, metodyka SMED wymusi na nas organizację środowiska pracy, skrócenie odległości operatora do narzędzi, ułożenie części w odpowiednim miejscu, wykonanie standaryzowanych wizualnych instrukcji pracy. W innym przypadku: na przykład wdrożenia systemu autonomicznego zarządzania parkiem maszynowym TPM, również zostanie wymuszona metodologia 5S. Aby zapewnić rutynowe przeglądy maszyn i ich otoczenia, skuteczne poszukiwanie wad i potencjalnych usterek, standaryzacje wizualną miejsc kontrolnych i instrukcji stanowiskowych oraz również dostępność narzędzi i urządzeń – cała sfera otoczenia maszyny będzie musiała być uregulowana.

Dlaczego więc 5S jest tak ważne i potrzebne a czasami bywa traktowane jako zwykłe sprzątanie?

Technika opiera się na pięciu etapach – słowach. Są to kolejno: sortowanie/selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina/samodoskonalenie.

1. Sortowanie

Istotą pierwszego S jest przesłanie: „jeśli coś jest zbędne – wyrzuć to!”. Ten etap zaleca aby pozbyć się z bezpośredniego otoczenia stanowiska pracy wszystkiego tego co jest zbędne i nie było używane w ostatnim czasie. Zwykle dzielimy strefy pracy na strefy bliskiego, średniego zasięgu i dalekiego zasięgu. Następnie dokonujemy krytycznej selekcji rzeczy w otoczeniu. W strefie bliskiej umieszczamy rzeczy potrzebne codziennie np. śrubokręt, wkrętarkę, długopis, komputer, wiertło itp. W strefie średniego zasięgu umieszczamy rzeczy używane rzadziej np. narzędzia pomiarowe, sprzęt do sprzątania itp. w zależności od specyfiki produkcji lub usługi – wszystko to z czego korzystamy co jakiś czas. W strefie brązowej czyli dalekiego zasięgu umieszczamy rzeczy z których korzystamy bardzo rzadko lub wspólnie z innymi stanowiskami. Umieszczamy tam też rzeczy przeznaczone do usunięcia z obszaru lub wyrzucenia. Sortowanie wykonujemy poprzez oznaczenie wszystkich wątpliwych rzeczy czerwonymi kartkami (tzw. Red Tagi). Kartki umieszczamy na przedmiotach, wpisujemy na tablicę zadań oraz robimy zdjęcie obiektu wraz z kartką. Uwaga- ważne jest aby przed rozpoczęciem selekcji wykonać zdjęcia obszaru „PRZED” wdrożeniem.

2. Systematyka

Przesłaniem drugiego „S” jest: „Zapewnienie aby każda rzecz, której używamy na stanowisku pracy, miała najlepsze możliwe do odkładania miejsce i aby w nim się znajdowała gdy nie jest używana”. Innymi słowy SYSTEMatyka tworzy nowy SYSTEM w naszym środowisku pracy. Najlepiej jeśli jest to robione w uzgodnieniu przez wszystkich użytkowników tego obszaru. Jest to czas na negocjacje, wybór najlepszego znanego sposobu pracy. Na tym etapie bardzo często przestawiamy sprzęty dbając o odległości pracy, jej ergonomię i wygodę dla pracownika. Wstępnie oznaczamy i opisujemy nowe miejsca dla narzędzi i przedmiotów. Używamy do tego na przykład kartek post it, taśmy malarskiej, flamastrów, naklejek, kredy itp. Chodzi o to aby wszyscy użytkownicy, mogli ocenić czy nowe miejsce odkładania konkretnych narzędzi jest jak najlepsze dla nich z punktu widzenia użytkownika.

3. Sprzątanie

Kolejnym „S” jest sprzątanie. „Sprzątaj i sprawdzaj dokładnie swoje miejsce pracy i narzędzia, którymi się posługujesz”. Często całe 5S jest utożsamiane ze sprzątaniem. Jest to błędne założenie – to tak jak gdyby mówić, że koło jest samochodem. Na etapie sprzątania dokonujemy gruntownej inspekcji stanu naszych narzędzi, małych urządzeń i sprzętu pomocniczego tj. stołów, krzeseł, podestów i wszystkiego czego potrzebujemy do wykonania pracy. Gruntowne sprzątanie jest pretekstem do inspekcji, oceny wadliwości sprzętu, jego pęknięć, zerwań, drobnych uszkodzeń które mogą stać się większe. Na tym etapie kierujemy naszą uwagę na wszystko to co może nam przeszkodzić w pracy albo z czasem spowodować powstanie dużego problemu. Sprzątanie powinno być rutynowe. Należy wprowadzić z czasem harmonogram i grafik sprzątania. Od obowiązku nie może uchylać się żaden pracownik. Podczas akcji wdrożeniowej 5S w sprzątaniu bierze udział również przełożony w ten sposób pokazując swoje zaangażowanie i szacunek dla zespołu

4. Standaryzacja wizualna

Mając opracowany system i czyste miejsce pracy możemy przystąpić do wizualizacji standardów. Zwykle wykonujemy to dopiero drugiego dnia wdrożenia. Wtedy kiedy już „przespaliśmy się” z pracą z poprzedniego dnia, wiemy co jeszcze możemy poprawić. Wykonujemy oznaczenia trwale i na stałe. Począwszy od podłóg, które powinny być czyste, w miarę możliwości wykonujemy oznaczenia oddzielające strefy transportu, pracy, surowców i materiałów. Ustalamy kolor kod np. linia żółta to droga, linie czerwone rzeczy odrzucone, linie zielone wyroby gotowe. Opisy na szafkach i zawartości szafek, opisy na kuwetach, na drzwiach, kierunki przepływu, kąciki czystości, tablice cieni itp. Docelowo „Środowisko pracy do nas mówić” – każdy kto nie wie jak działa proces w tym środowisku powinien móc łatwo zorientować się poprzez obserwację standardów wizualnych. Pownien wiedzieć co może robić a czego nie może. Oznaczamy do czego służą poszczególne elementy i narzędzia pracy. Na tym etapie ustalamy grafiki sprzątania, angażujemy w nie wszystkich pracowników. Prosimy o zgodę na umieszczanie wizerunku pracowników przy maszynach. To czas kiedy konstytuujemy zespoły wsparcia dla produkcji, które powinny składać się z pracowników co najmniej utrzymania ruchu i działów technicznych. Po zakończeniu wykonywania standardów wizualnych pracownicy powinni potwierdzić, że zgadzają się z wypracowaną standaryzacją. Należy wykonać dokumentację fotograficzną „PO” wdrożeniu podobnie jak wykonujemy tę dokumentację przed wdrożeniem.

5. Samodyscyplina lub Samodoskonalenie

Utrzymuj porządek i standardy na stanowisku pracy”. Na tym etapie przeprowadzamy audyt wdrożenia 5S przy użyciu arkusza audytowego. Oceniamy poziom wdrożenia i ustalamy standard bazowy. Jeżeli obszar osiągnie wymagane przez pytania audytowe kategorie przyznajemy obszarowi tak zwany „Standard 5S”. Od teraz jest on naszym punktem odniesienia przy wdrożeniach 5S w innych obszarach. Staje się on naszą „latarnią” – obszarem wzorcowym. Piąte S jest kluczowe dla powodzenia całego wdrożenia. Pracownicy nadal pracujący w starych standardach powoli zaczną dostrzegać różnice. Stopniowo wdrażamy kolejne obszary aby nowy standard nie był osamotniony. Pracujemy nad nawykami zespołu. Kluczową rolę odgrywają teraz kierownicy i liderzy. Dodatkowo w ramach samodyscypliny ustalamy harmonogram audytów. Szkolimy zespół audytowy i wyznaczamy osoby odpowiedzialne za ich prowadzenie. Ponadto koordynator procesu i kierownik całego obszaru obligują się do przeprowadzania audytów w wyznaczonym grafiku. Jest to czas kiedy uczymy się „przyłapywać ludzi na robieniu czegoś dobrze”. Szukamy pozytywnych wzmocnień dla nowych standardów zachowania. Wszelkie dalsze zmiany standardów środowiska muszą być formalnie zatwierdzone przez lidera zespołu po konsultacjach z zespołem. 5S to żywy ale nie dziki organizm.

Korzyści wprowadzenia 5S w firmie

Wdrożenie 5S realnie przynosi oszczędności na czasu pracy i wydajności. Poprawia warunki pracy oraz jej bezpieczeństwo.

Metoda 5S – pierwszy krok Lean Management w firmie Read More »

SMED – redukcja czasu przezbrojeń

28 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Samochód zapakowany po sam dach, rodzina w dobrym nastroju – oto jedziemy na wakacje! I ten okropny moment, w którym uświadamiasz sobie że właśnie złapaliśmy gumę. W środku niczego, na poboczu, bierzesz się do wymiany opony. W teorii wiadomo jak to zrobić, ale gdzie ten 20-letni lewarek od ojca? No właśnie. Brak doświadczenia, nieodpowiedni sprzęt, który trzeba znaleźć w czeluściach samochodowych skrytek. Ile zajmie przezbrojenie naszej maszyny z zepsutej opony na dobrą? 30 minut? Godzinę?

Mistrzowie w akcji

A ile czasu zajmuje taka wymiana profesjonalnemu zespołowi Formuły-1? 5 do 10 sekund. Zespół ludzi, jasny podział zadań, najwyżej jakości sprzęt w ściśle określonym miejscu. Minimalizacja niepotrzebnych ruchów. Synchronizacja. Doświadczenie – standaryzacja wykonywanej wielokrotnie czynności. I samochód pędzi dalej.

SMED

Proces przezbrajania maszyn jest niezbędny i obecny w codziennej pracy. Niestety – sam w sobie nie tworzy wartości dodanej dla klienta (produktu). Stanowi natomiast marnotrawstwo – MUDA. Jak więc zminimalizować marnotrawstwo? Optymalizując czas przezbrojenia metodą SMED. SMED czyli z ang. Single Minute Exchange of Die to sposób na skracanie czasów przezbrojeń. Metoda została opracowana przez Shiego Shingo w Toyocie, jako sposób analizy procesu przezbrojeń i jego usprawnienia.

Przezbrojenie maszyny

Czym jest przezbrojenie maszyn? Na proces przezbrajania maszyn i urządzeń składa się:

przygotowanie demontażu, weryfikacja materiałów,
demontaż i montaż narzędzi,
centrowanie i ustawianie wymiarów i innych parametrów,
wykonanie próbnych egzemplarzy półfabrykatów.

Redukcja czasu przezbrojenia maszyny zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie umożliwia zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, ilości zapasów i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji.

Ale zanim SMED..

Zanim jeszcze rozpoczniemy faktyczny SMED, należy dobrze zaplanować, kiedy i jak to zrobić. Dlaczego planowanie jest tak istotne? Bo SMED oznacza zwykle zatrzymanie linii, a to zawsze jest ważne. Aby pracować zgodnie z harmonogramem i na czas dostarczać produkty do klientów, linia musi działać zgodnie z planem.

SMED i jego korzyści

Jaki jest cel SMED? Redukcja czynności wewnętrznych i zamiana ich czynności zewnętrzne. Skrócenie czasu przezbrojenia maszyny. Zwiększanie produktywności danej linii. Redukując czas przezbrojenia możemy zrealizować dwa podstawowe cele naszego biznesu. Może to być zwiększenie wydajności czyli w tym samym czasie uzyskamy więcej produktów. Oraz zmniejszenie wielkości partii produkcyjnej czyli lepsza reakcja na wymagania klientów i wyższa elastyczność. Wydajność oraz/lub konkurencyjność.

Etapy SMED

Obserwacja i dokumentacja przezbrojenia,
Oddzielenie przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego,
Przekształcenie czynności wewnętrznych w zewnętrzne,
Doskonalenie.

1. Analiza stanu obecnego

Pracę zaczynamy od analizy stanu obecnego. W tym celu powinniśmy sfilmować każdą osobę pracującą na linii oraz wszystkie operacje. Poza filmem tworzymy spis czynności wykonywanych podczas procesu. Warto uwzględniać w tym opisie od razu zauważone błędy i marnotrawstwa. Kolejne co należy zrobić w tym kroku to zliczenie czasu poszczególnych czynności. Możemy też wykorzystać narzędzie zwane Diagramem Spaghetti. Jest on wizualizacją ruchu operatora. Mając plan linii nanosimy na nim poruszających się pracowników.

Poprzez obserwację stanu obecnego dostrzegamy niezgodności, sytuacje trudne, błędy, odchylenia. Wstępnie określamy też operacje wewnętrzne i zewnętrzne oraz czynności przygotowawcze, przezbrojenia i regulacji. Zapisujemy rodzaje wymaganych ustawień maszyny. Identyfikujemy MUDA w obszarach 5M czyli ludzi, materiałów, maszyn, metody pracy, zarządzania.

Czy więc SMED może wykonać jedna osoba? Nie, do tego potrzebny jest zespół. Z prostego powodu – jedna osoba nie będzie w stanie wykonać wszystkie powyższe czynności. Nie roztroi się.

2. Oddzielenie przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego

Gdy mamy spisane czynności, przechodzimy do podzielenia ich na wewnętrzne i zewnętrzne. Zacznijmy od wyjaśnienia czym się różnią te dwa pojęcia. Czynności wewnętrzne wymagają od nas zatrzymania maszyny. Czynności zewnętrzne nie wymagają zatrzymania maszyny. Być może podczas wykonywania tego podziału okaże się, że pojawią nam się czynności niepotrzebne – je od razu eliminujemy. Rozróżniamy rodzaje używanych narzędzi (klucze, pozycjonometry, imbusy itp.), niezbędne oprzyrządowanie (formy, szablony itp.) oraz używane narzędzia ręczne (transportery, podnośniki, wózki, łańcuchy itp.).

3. Przekształcenie czynności wewnętrznych w zewnętrzne

Czas zatrzymania maszyny to straty, dlatego w tym momencie należy zastanowić się, czy czynności wewnętrze da się zamienić na zewnętrzne? Niektórych oczywiście nie, np. jeśli w trakcie procesu trzeba zmienić w maszynie formę – nie zrobimy tego w trakcie, gdy maszyna działa i używa innej formy.

Rozważamy wprowadzenie udogodnień, które pozwolą wyeliminować niepotrzebne ruchy w pionie i poziomie. Mogą to być np. montaż stołów podnośników, taśm przesuwnych, uchwytów. Rozpatrujemy także warianty przesunięcia miejsc pobierania narzędzi oraz części. Rozważamy zastosowanie wózków, podnośników, wyciągów.

4. Doskonalenie

Kiedy już wiemy, jakie czynności muszą pozostać wewnętrznymi a które są zewnętrznymi czas zastanowić się nad usprawnieniem i jednych i drugich. I tutaj stosujemy założenie burzy mózgów: każdy pomysł jest dobry! Nie skreślamy nic z miejsca, bo w tym momencie jest np. dla firmy za drogie. Być może w tym momencie jest za drogie, może za rok już nie będzie?

a) Redukcja wewnętrznych czasów przezbrojeń

Planujemy redukcję czasu zadań, które nie mogą być zamienione zadania zewnętrzne. Szukamy możliwości usunięcia tych czynności łub łączenia ich w jednolite bloki procesów np. zmianę rodzaju używanych narzędzi, tworzenie podzespołów do przezbrojenia w czasie kiedy maszyna jeszcze pracuje itp. W pierwszej kolejności wykonujemy akcje niewymagające nakładów finansowych, w drugiej kolejności wymagające średnich i niewielkich inwestycji.

Wykonujemy takie zmiany jak kalibracja, zastosowanie narzędzi pomiarowych, standaryzacja ustawień, standaryzacja kluczy, zapewnienie dostępności części w szafach i na regałach, upraszczanie regulacji wózków. Dbamy także o ciągłe zbieranie pomysłów szczególnie od operatorów i służby utrzymania ruchu.

Dla przykładu zamiast korzystania z różnego rodzaju śrub a co za tym idzie – różnych narzędzi do ich odkręcania – korzystamy tylko z rozwiązania typu imbus.

b) Łączenie, eliminacja i upraszczanie zadań zewnętrznych

W tym miejscu zmiany tworzymy kompletną standaryzację 5S dla wszystkich urządzeń, narzędzi, komponentów i przyrządów potrzebnych do procesu przezbrajania. Zapewniamy wózki, palety, imadła, półki, wyznaczone miejsca odkładcze itd. Wdrażamy plany kontroli tych miejsc oraz tworzymy standardowe zadania związane z przezbrojeniami: co mam być przygotowane lub wykonane, kiedy i jak długo należy to wykonywać. Opisujemy karty przezbrojenia SMED dla konkretnej maszyny wyszczególniając zadanie do wykonania w miarę możliwości wraz ze zdjęciami np. montaż osłon 6 minut, sprawdzanie szczelności 3 minuty, potrzebna pomoc osoby trzeciej.

Jeszcze pare korzyści redukcji czasu przezbrojeń

Redukcja czasu nie produktywnego czyli postoju i pracy nie wydajnej.
Wykonywanie krótszych serii produkcyjnych sprawią, że są one tańsze ponieważ wymagają mniejszych zapasów.
Występuje realna redukcja zapasów.
Zwiększa się satysfakcja odbiorcy/klienta poprzez możliwość otrzymania wymaganych ilości w krótkim czasie.
Następuje skrócenie czasu dostawy opisane wg zasad Heijunka.
Uzyskujemy także rzeczywistą poprawę wydajności oraz obniżenie kosztów wytwarzania.

SMED – redukcja czasu przezbrojeń Read More »

Training Within Industry – uczenie pracowników w firmie

22 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Bez standardów nie można doskonalić. Maksymę tę sformułował jeden z głównych twórców systemu produkcyjnego Toyoty. Pytaniem jednak podstawowym jest to co tak naprawdę jest standardem?

Jaki standard jest najlepszy?

Sama definicja standardu pracy mówi nam że standard jest najlepszą znaną, bezpieczną i efektywną metodą wykonywania danej czynności. Oznacza to mniej więcej tyle że standard nie jest dany raz na zawsze ale może a wręcz powinien ulegać modyfikacjom. W ramach budowania stabilności procesów produkcyjnych i usługowych stosuje się wiele różnych rodzajów kart pracy standaryzowanej. Mogą one posiadać różne nazwy, np. takie jak:

SWS standard worksheet
SIP standaryzowana instrukcja pracy
SAB standard arbeitsblatt
IPS instrukcja pracy standaryzowanej

..czy też inne. Jednak zawsze posiadają pewien stały zakres informacji. Bywają także karty standaryzacji pracy TWI Training Within Industry. I tymi kartami pracy standaryzowanej zajmiemy się podczas naszego dzisiejszego wpisu.

Zawartość karty pracy standaryzowanej

Wracając na chwilę do zawartości karty pracy standaryzowanej. W każdej z tej formie musimy zawrzeć takie elementy jak

Zapis etapów procesu. Zwykle w punktach wyodrębniane są kolejne etapy i czynności które po wykonaniu doprowadzają do przetworzenia surowego wyrobu lub usługi.

Forma graficzna. Jest to albo diagram pokazujący nam ruchy operatora na stanowisku albo zdjęcia pokazujące nam jak wykonywać daną pracę na poszczególnych etapach.

Czasy przypisane do poszczególnych etapów, których suma daje wynik całkowitego czasu cyklu. Czyli czasu w jakim dana czynność dla jednej sztuki/ilości planowanej standardowo powinna zostać wykonana.

Odniesienie się do czasu taktu na tym stanowisku. Na przykład czas cyklu wykonania jednej sztuki wynosi 25 sekund. Natomiast przewidziany czas taktu wynikający z oczekiwania klienta i balansowania pracy wynosi 30 sekund. Mamy więc 5 sekund różnicy, która stanowi dla nas pewnego rodzaju bufor na wypadek trudności.

Uwagi lub komentarze do poszczególnych etapów procesu pokazujące nam na co zwrócić uwagę aby praca została wykonana prawidłowo. Są to uwagi natury bezpieczeństwa i ergonomii wydajności jakości

Training Within Industry - historia

Okoliczności powstania Training Within Industry to II wojna światowa i dominująca konieczność zachowania ciągłości produkcji sprzętu wojskowego i amunicji. Mężczyźni zostali zwerbowani i wysłani na fronty pacyficzny oraz Europejski. W związku z powyższym amerykański przemysł zbrojeniowy cierpiał na brak rąk do pracy. Aby zaradzić temu problemowi przedstawiciele tego właśnie przemysłu zbrojeniowego z inicjatywy Ministerstwa Obrony Stanów Zjednoczonych oraz przy wsparciu kręgów akademickich opracowali metodę szybkiego uczenia operatorów w pracy standaryzowanej na stanowiskach robotniczych. Celem wytworzenia tej metody było doprowadzenie do sytuacji w której kobiety i młodzież mogą być szybko uczeni nowej pracy i odpowiednio lokowani na stanowiska. Opracowano więc metodę Training Within Industry która zawierała szereg wskazówek i zaleceń dla przełożonych takich jak brygadziści, mistrzowie, liderzy i kierownicy którzy uczyli pracowników nowej pracy na stanowiskach.

Zakresy funkcjonowania TWI

Instruowanie pracowników
Budowanie dobrych relacji z pracownikami
Doskonalenie metod pracy
Zapewnienie bezpieczeństwa pracy

Wszystkie te aspekty miały i nadal mają za zadanie odpowiednie przygotowanie pracownika do wykonywania pracy. Sam model przygotowania pracownika do wykonywania pracy opiera się o kartę pracy standaryzowanej TWI. Jest ona podobna do zwykłej karty pracy standaryzowanej z tym że zawiera jeszcze dodatkowo przyczyny wykonywania wskazówek. Na poszczególnych etapach karty mamy więc:

główne kroki działania,
wskazówki do wykonywania tych kroków
przyczyny do wykonywania tych wskazówek.

Dlaczego zostało to tak skonstruowane? W dużej mierze chodzi o to aby pracownik wykonujący jakąś czynność, na przykład kontrolę dostawy albo etykietowanie towaru, wiedział dlaczego ją wykonuje w konkretny sposób. Na przykład sprawdza temperaturę towaru. Nie po to aby ją po prostu sprawdzić, ale aby uniknąć przyczyny powstania potencjalnej reklamacji na towar już na etapie jego przyjęcia do magazynu.

Cztery kroki uczenia operatorów według TWI

Przygotowanie ucznia
Zaprezentowanie mu pracy zgodnie z instrukcją
Sprawdzenie jak uczeń wykonuje pracę poprzez obserwowanie i słuchanie jak o niej opowiada
Nadzorowanie jego pracy

1. Przygotowanie ucznia

Konkretnie w pierwszym etapie uczący czyli właśnie mistrz/brygadzista/kierownik w oparciu o kartę pracy standaryzowanej TWI opowiada pracownikowi o tej pracy. Mówi do czego służy element przez niego wykonywany, skąd przychodzi materiał, dokąd jedzie, co z niego jest wykonywane. Buduje mu szerszy kontekst po to aby pracownik rozumiał nie tylko fakt przykręcanie śruby ale żeby również rozumiał że śruba ta służy do samolotu który lata i przewozi na swoim pokładzie 60 osób. Czyli budujemy mu kontekst i określamy cel działania.

2. Zaprezentowanie pracy zgodnie z instrukcją

W drugim etapie prezentujemy pracownikowi pracę w oparciu o instrukcję pracy standaryzowanej. Uczący czyli właśnie brygadzista/mistrz/kierownik wykonuje czynności zgodnie z tą instrukcją TWI oraz tłumaczy głośno co wykonuje i dlaczego. Bardzo literalnie, zgodnie z opisem. Ma to na celu nie pominięcie żadnego elementu i umożliwienie pracownikowi zadania możliwych pytań.

3. Sprawdzenie jak uczeń wykonuje pracę

W trzecim etapie odwracamy sytuacje i teraz to pracownik który jest uczony wykonuje pracę zgodnie z instrukcją podobnie jak zostało mu to zaprezentowane. Podczas tej pracy opowwiada głośno wykonywane czynności po to aby treść instrukcji oraz przekaz wykonany przez przełożonego został przetłumaczony na jego własny język. Po to aby zrozumiał. Daje to możliwość zareagowania przełożonemu na sytuacje złego zrozumienia instrukcji. Ten cykl pomiędzy drugim a trzecim etapem może zostać powtórzony dwu lub trzykrotnie.

4. Nadzorowanie pracy

Kiedy pracownik opanuje już tę czynność jest, wydawałoby się, samodzielny w wykonywaniu pracy. Zostaje on pozostawiony sobie i jest monitorowany przez przełożonego z pewnej odległości. Innymi słowy dajemy mu pewien poziom samodzielności ale jednak jesteśmy blisko po to aby zareagować w przypadku popełnienia błędu. Tak zakończony proces można uznać za kompletny. Wyniki zdobytych kwalifikacji są umieszczone w matrycy kompetencji. Dysponujemy więc pracownikiem który nie tylko potrafi wykonywać prace na konkretnym stanowisku. Jest także w stanie pracę tę zrozumieć i podać jej kontekst. To sprawia że jego zaangażowanie w jakość wykonywanej pracy jest dużo wyższe. Jest on bardziej samodzielny. Metoda TWI jest stosowana powszechnie. Jest jedną z podstawowych technik służących szybkiej edukacji pracowników na stanowisko pracy.

Korzyści stosowania TWI

Na koniec zastanówmy się jeszcze, co może dać nam standaryzowane instruowanie pracowników? Po pierwsze, proces który przedstawiliśmy powyżej zakłada sprawdzenie, czy pracownik opanował proces. Po drugie – jest to nauka w praktyce. Przełożony pokazuje dokładnie, jak przebiega proces, a następnie uczestniczy w nauce pracownika. Przygotowanie wcześniej wskazówek przeciwdziała pominięciu jakiejkolwiek. A założony w procesie nadzór pozwala na bieżącą kontrolę poprawności wykonywania pracy.

Zapraszamy do współpracy również w tym zakresie.

Training Within Industry – uczenie pracowników w firmie Read More »

Poka Yoke – przykłady sposobów na eliminację błędów

14 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Poka Yoke to metoda dobrze opisana w literaturze. Eliminowanie potencjalnych błędów to temat nad którym głowią się twórcy większości – jeśli nie wszystkich – urządzeń. W tym artykule chcemy przytoczyć przykłady Poka Yoke, zarówno z branży przemysłowej jak i z codziennego życia. A Państwa zapraszamy do poszukiwania kolejnych w swoim otoczeniu. Mogą Państwo wierzyć lub nie, ale jesteście specjalistami stosowania Poka-Yoke.

Poka Yoke - definicja

Spełniając obowiązek literacki przytoczmy definicję. Poka-Yoke jest opracowaną w latach 60 w Toyocie metodą ciągłego doskonalenia. Ma za zadanie eliminowanie przyczyn powstawania błędów. Dosłownie oznacza odporność na błędy. W języku angielskim jest rozwiązaniem z pakietu error proof. Tyle mądrości, czas na przykłady.

Poka Yoke - przykłady zastosowania w środowisku przemysłowym

Bezpieczeńśtwo

Kłódki Loto montowane na włącznikach wyłącznikach maszyn w chwili wykonywania na nich napraw lub serwisów uniemożliwiają uruchomienie niesprawnej maszyny.
Barierki przy drogach transportowych – w sposób fizyczny oddzielają przejście dla pracowników od drogi którą przemieszcza się wózek transportowy.
Przyciski na dwie ręce przymuszają operatora prasy pracującej w trybie ręcznym do wyjęcia rąk ze strefy niebezpieczeństwa i przytrzymania obu przycisków równolegle.
Osłony maszyn zrobione z krat uniemożliwiają wtargnięcie do strefy pracy tych maszyn osobom postronnym.
Kurtyny świetlne które w chwili pojawienia się w nich jakiegoś obiektu na przykład części ciała automatycznie wyłączają maszynę.

Zapobieganie usterkom

Wyżłobione tablice cieni w których w konkretne miejsca można położyć tylko konkretne narzędzia
Wszelkiego rodzaju mocowania na przykład do form które mogą być zastosowane tylko i wyłącznie przy tym konkretnym rodzaju produktu. A to ze względu na swoją określoną budowę taką która nie będzie pasowała gdzie indziej.
Specyficzne klucze które można stosować tylko i wyłącznie w wyznaczonych obszarach. Utrudnia to odkręcanie mocowań uchwytów przez nieuprawnione osoby.

W dbałości o jakość produktu

Sita posiadające oczka o konkretnej średnicy uniemożliwiają dostawanie się produkowanych elementów o średnicy większej niż wymagana.
Zapadki, które zrzucają pod maszynę zbyt ciężkie elementy czyli wykonane nie zgodnie ze standardem.
Dmuchawy powietrzne usuwają z urządzenia zbyt lekkie produkty
Magnesy ściągają opiłki i zbędne wióry z linii.
Systemy detekcyjne lub rentgenowskie wychwytują w produktach branży spożywczej ciała obce i zatrzymują urządzenia kiedy takie zdarzenie ma miejsce.

Przykładów Poka-Yoke w zastosowaniu przemysłowym możnaby mnożyć. Wszak chodzi o bezpieczeństwo i wydajność. Co najważniejsze: te rozwiązania naprawdę się sprawdzają i nie są one tworzone dlatego że ktoś gdzieś kiedyś przeczytał mądrą książkę. Powstają z naturalnej troski o bezpieczeństwo ludzi, koszty pracy oraz efektywność działań w organizacji.

Miejsce Poka-Yoke w Lean Manufacturing

Można sobie zadać pytanie w którym momencie należy stosować rozwiązania z rodziny poka-yoke w procesach produkcyjnych lub usługowych? W każdym momencie i tak też są one stosowane.

Nominalnie Poka-Yoke w Domu Produkcyjnym Toyoty będącym emanacją systemu Lean manufacturing znajduje się w filarze zapewnienia jakości i unikania błędów jakościowych czyli Jidoka. Funkcją tego filaru jest zapewnienie 100% jakości wytwarzanych produktów lub usług. Jest to filar równoległy just-in-time, dużo lepiej znanego i bardziej rozpoznawalnego.

Pytanie jednak czy Poka Yoke nie jest również stosowane w filarze just-in-time? Ależ jest i to bardzo często. Przytoczę choćby przykład standardu wielkości palety.

Klasyczna paleta 80 x 120 cm jest w taki sposób zwymiarowana aby zapewnić optymalny załadunek konkretnej ilości palet na samochód dostawczy. W związku z powyższym istnieje norma która utrudnia popełnienie błędów nikt nie tworzy palet o rozmiarach których wielokrotność nie mogłaby być z sukcesem zapakowana na ciężarówkę. Przykładów można by przytoczyć dużo więcej. Tutaj jednak pozostawiam pole do popisu wiedzy i wyobraźni specjalistom do spraw magazynów oraz logistyki.

Przykłady Poka-Yoke z życia codziennego - czyli wszyscy jesteśmy specjalistami

Wróćmy jednak do tezy postawionej na samym początku. Dlaczego jesteśmy fachowcami w stosowaniu rozwiązania Poka-Yoke? Ponieważ wokół nas mamy setki tego typu rozwiązań. Intuicyjnie ich szukamy i wdrażamy.

Dopasuj kształty - zabawa z dzieciństwa w dorosłym życiu

Każdego dnia gdy budzimy się rano i szykujemy sobie grzanki na śniadanie. Nieświadomie stosujemy zasadę Poka-Yoke umieszczając w tosterze właśnie grzankę a nie bułkę która tam w żadnym wypadku nie będzie pasowała.
W chwili kiedy wychodzimy z domu i zamykamy drzwi na klucz nieświadomie korzystamy z rozwiązania Poka Yoke ponieważ do tego konkretnego zamka może pasować tylko jeden konkretny klucz. Właśnie ten który mamy w kieszeni. Podobnie ma się sytuacja w przypadku odpalania samochodu jednym konkretnym kluczem.
Kiedy tankujemy na stacji również musimy się nieźle natrudzić aby naszego Diesla zalać benzyną ponieważ pistolet od dystrybutora paliwa ma inny kształt.
Podobnie wygląda moment podłączania naszego telefonu do komputera. Tylko kabel o konkretnym rodzaju wtyczki będzie pasował w konkretne gniazdo.
Kiedy próbujemy przełączyć program w naszym telewizorze przy użyciu pilota od radia również niekoniecznie zakończy się to sukcesem. Tylko odpowiedni pilot obsłuży odpowiednie urządzenie.

Bezpieczeństwo

Kiedy chcemy przekroczyć jakąś bramę która chroniona jest szlabanem, musimy mieć kartę klucz dostępu albo wylegitymować się stróżowi. To również jest forma eliminowania błędów.
Zalogować się do banku możemy wyłącznie jeśli wprowadzimy prawidłowy login klienta i hasło. W innym wypadku to nie zadziała.
Kiedy jedziemy na zakupy albo odbieramy dzieci ze szkoły i na naszej drodze pojawiają się progi zwalniające dostajemy jasny sygnał mówiący nam żeby nie jechać zbyt szybko bo źle to się skończy dla zawieszenia w naszym samochodzie. I dla naszego portfela 😉

Oczywiście są na to pewne obejścia

Na każde Poka-Yoke znajdzie się rozwiązanie. Poka-yoke jednak pojawia się do najlepiej znanego obecnie standardu działania Jeśli pojawi się nowa technologia albo ktoś uprze się i wymyśli jak to obejść zapewne to zrobi. Tylko jaka będzie z tego korzyść dla procesu czy będzie to bezpieczne i naprawdę korzystne?

Poka Yoke organizujemy w taki sposób aby utrudnić popełnianie błędów w sposób prosty. Chociaż najlepsze Poka-Yoke to takie które faktycznie przewiduje różne nawet abstrakcyjne zachowania człowieka. Znamy przecież ludzi którzy nie spoczną dopóki nie obejdą jakiegoś systemu. Otaczają nas hakerzy. Otaczają nas złote rączki. Otaczają nas inni sprytni ludzie którzy za punkt honoru ustawiają sobie znalezienie obejścia na założony system.

Również w przypadku Poka-Yoke można ten system obejść. No właśnie system i standard który broni tego systemu bo jak wiemy standard to najlepszy sposób wykonywania jakiejś pracy. A Poka Yoke jest właśnie po to aby tego standardu bronić. Jeśli pojawi się obejście tego standardu oznacza to że należy poprawić zarówno standard jaki broniącego Poka-Yoke

Niemniej jednak silne Poka Yoke to takie którego obejść się nie da. Czy wiedzą państwo że Pentagon przez bardzo długi czas używał i używa Windowsów 95, 98 i XP? Tak, właśnie dlatego że te leciwe już systemy operacyjne są już sprawdzonymi i trudnymi do zhakowania rozwiązaniami. Mają pozakładanych tak wiele łat że ciężko znaleźć w nich dziury i są bezpieczne. To mniej więcej tak powinno działać. Stosujemy rozwiązania które utrudniają nam pakowanie się w problemy i nie pozwalamy aby otoczenie i ludzie wokół nas prowokowali problemy. Tam gdzie są silne problemy powinny być silne, najlepiej fizyczne, standardy.

Trzy kategorie Poka Yoke

Tropienie rozwiązań Poka-Yoke w naszym życiu może być swego rodzaju hobby. Możnaby skategoryzować Poka-Yoke na:

SILNE – czyli takie których naprawdę nie da się obejść przy zastosowaniu obecnej technologii i znanych metod działania nie niszcząc urządzenia
ZWYKŁE – czyli takie które przy zachowaniu tak zwanego zdrowego rozsądku i dozy świadomości każą nam się zachowywać tak a nie inaczej
UMOWNE… chociaż te trzecie to raczej standardy wizualne utrudniające nam świadome popełnienie błędu. Tylko dlatego że mamy punkt odniesienia. Może to być jednopunktowa lekcja albo proste zdjęcie lub instrukcja ze wzorcem (choć tutaj zapewne wielu czytelników nie zgodzi się że to również pewna forma słabego ale jednak Poka Yoke).

Po co nam Poka-Yoke?

Po co jednak jest nam to Poka yoke? Jak widać chyba po to aby życie było bezpieczniejsze wygodniejsze i bardziej komfortowe. Abyśmy mogli postępować zgodnie z najlepszymi znanymi standardami pracy i życia nie myśląc nawet o tym. A co za tym idzie – móc na bazie tych dobrych standardów zapewniać Ciągłe doskonalenie. Nazwijmy to po imieniu – Kaizen.

Aby życie było po prostu lepsze. Życzę Państwu udanych łowów bo Poka-Yoke jest wokół nas szczególnie w waszych warsztatach w biurach i domach.

Poka Yoke – przykłady sposobów na eliminację błędów Read More »

5 x dlaczego – niezawodna broń do poznawania przyczyn problemów

6 czerwca 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

Prawdą jest że każdy z nas był dzieckiem. Być może niektórzy nadal czują się dziećmi 😉

Z tej prostej przyczyny wszyscy mamy doświadczenie w zadawaniu pytań. Każde z nas przechodziło przez okres bezwzględnego i bezkompromisowego pytania dlaczego.

Zadawaliśmy je wielokrotnie męcząc naszych rodziców dociekaniami. Jaka jest przyczyna tego że świeci słońce? Tego że tata lub mama chodzą do pracy? Tego że dziś już nie dostaniesz więcej cukierków? Lub lodów? Tłumaczyliśmy sobie, w naszym małym świecie, przyczyny takiego a nie innego stanu rzeczy.

To pytanie dlaczego ma w sobie niezmierną siłę. Zadając pytanie dlaczego staramy się dotrzeć do powodu powstania zaistniałego stanu rzeczy. Tłumaczymy rzeczywistość i wypełniamy logicznymi odpowiedziami luki w niej istniejące.

Wszyscy więc jesteśmy doświadczonymi użytkownikami pytania dlaczego.

5x dlaczego – zadawanie pytań w rozwiązywaniu problemów

Pytanie to jest używane w jednej z technik identyfikowania przyczyn źródłowych problemów. Nazwa tej techniki jest bardzo oczywista i brzmi 5 razy dlaczego lub po angielsku 5 why.

Technika jest jednym z podstawowych narzędzi tak zwanego problem solving. Metody rozwiązywania problemów znajdują swoje miejsce w filarze domu Toyoty o nazwie Jidoka.
Zadaniem Jidoka jest tworzenie jakości wbudowanej w proces. Wykorzystuje do tego automatyzacji lub innych trwałych rozwiązań uniemożliwiających popełnianie błędów (Poka Yoke).

Zdefiniowanie problemu

Najważniejszym etapem rozwiązywania problemów przy użyciu metody jest prawidłowe zidentyfikowanie i zdefiniowanie problemu. Powinien on być zidentyfikowany w sposób nie sugerujący jego rozwiązania. Weźmy na przykład stwierdzenie “zbyt wysoka temperatura sprawia że maszyny wyłączają się podczas pracy”. Nie jest to dobrze zdefiniowany problem. Sama definicja problemu sugeruje że przyczyną wyłączania się maszyn jest wysoka temperatura.

Ten problem powinniśmy zdefiniować tak: maszyny wyłączają się. Nie sugerujemy Jaka jest przyczyna powstawania tego zjawiska.

Zadawanie pytań

Dla naszego problemu należy zadać teraz kolejno pięć pytań dlaczego. Po uzyskaniu odpowiedzi na pierwsze, należy zadać kolejne pytanie o przyczynę określoną w odpowiedzi na wcześniejsze pytanie. I tak dalej.

Poniżej prezentujemy przykład dla problemu: Maszyny wyłączają się podczas pracy.

Dlaczego maszyny się wyłączają podczas pracy?

Ponieważ następuje zwarcie w układzie elektrycznym

Dlaczego następuje zwarcie w układzie elektrycznym?

Ponieważ maszyny są przeciążone

Dlaczego maszyny są przeciążone?

Ponieważ produkujemy bez przerwy

Dlaczego produkujemy bez przerwy?
Ponieważ plan produkcji nie przewiduje przerw na serwisy

Dlaczego plan produkcji nie przewiduje przerw na serwisy i przeglądy maszyn?
Ponieważ mamy opóźnienia w produkcji i musimy je nadgonić

Co z tego wynika?

Jak widać, analiza 5x dlaczego prowadzi nas do innej przyczyny wyłączania się maszyny niż zbyt wysoka temperatura na hali produkcyjnej. Moglibyśmy naszą analizę rozszerzyć do 67 lub nawet 100 x dlaczego. Jednak na tym etapie moglibyśmy też zacząć sobie już zadawać inne pytania:

Po pierwsze jak możemy sobie z tym poradzić
Po drugie jak możemy to zmienić
Po trzecie jakie skutki obecna sytuacja wywoła na przyszłość
Po czwarte z czego unikniemy jeśli zmienimy tę sytuację

Zadając pytania doszliśmy do tego, że źródłem problemu zatrzymywania się maszyn są opóźnienia w produkcji. W związku z tym nasze działania korygujące zogniskujemy w zupełnie innym obszarze niż praca nad lepszym chłodzeniem maszyn. Oczywiście, wysoka temperatura też może wpływać na częstsze przestoje maszyn. Jednak nie to jest przyczyną źródłową. Tą zdefiniujemy jako system pracy, zarządzania parkiem maszynowym oraz intensywność działań produkcyjnych/

Praca z problemem źródłowym

Tak zdefiniowany problem należy poddać konkretnej analizie. Zidentyfikować przyczyny powstawania opóźnień i konieczności ich nadrabiania. Nowo określony problem: opóźnienia produkcji i planowanie pracy bez przerw można analizować dalej. Do tego celu wykorzystać możemy Diagram Ishikawa, o którym pisaliśmy tutaj lub mapowanie procesów, o którym możecie przeczytać tutaj.

Przyjmuje się że metoda 5 razy dlaczego jest pierwszą metodą obrony w przypadku pojawienia się problemu. Ze względu na swoją prostotę może być stosowana w każdym miejscu i w każdym czasie.

Pułapki stosowania metody 5 x dlaczego

Podczas stosowania metody 5x dlaczego należy unikać pułapek. Po pierwsze nie możemy poszukiwać przyczyny źródłowej problemu w konkretnym człowieku. Na przykład “ten pracownik nie potrafi obsługiwać maszyn”. Po drugie nie powinniśmy szukać jej w ogólnej kondycji przedsiębiorstwa. Na przykład “bo to wszystko się psuje”.

Pamiętajmy że metodą 5 x dlaczego analizujemy procesy a nie ludzi czy ogólny stan przedsiębiorstwa. Jeżeli więc mamy podejrzenie że faktycznie operator maszyny nieprawidłowo się nią posługuje- winien nie jest on ale proces zarządczy. Bo ktoś postawił go do pracy na tej maszynie, być może bez odpowiedniego doboru lub przygotowania do tej pracy.

Co dalej?

W omawianym przez nas przykładzie należałoby zacząć od rozmowy z działem planowania produkcji oraz mistrzem lub kierownikiem zarządzającym pracą tych maszyn. W drugim kroku należałoby wypracować wspólnie plan. Jego celem jest wplecenie w harmonogram produkcyjny działań serwisowych i przeglądów. Należałoby również uwzględnić wymagane przerwy w pracy na te właśnie czynności. Jak widzimy rezultat tej prostej analizy prowadzi nas w kierunku konieczności stosowania być może innego narzędzia z zestawu narzędzi Lean manufacturing jakim jest tpm. Jednak o tpm będziemy pisali w kolejnych artykułach. Zapraszamy do zadawania pytań poprzez nasz formularz kontaktowy (link). Służymy pomocą we wszelkich problemach związanych z Państwa procesami.

5 x dlaczego – niezawodna broń do poznawania przyczyn problemów Read More »

System ssący i pchający – jak osiągnąć cel Lean Manufacturing

31 maja 2022 / Lean Manufacturing / kuzniap

System ssący i pchający pozwala na redukcję MUDY. W poprzednich artykułach traktowaliśmy o narzędziach Lean Manufacturing: burzy mózgów, diagramie ishikawa oraz systemie Kaizen. Wszystko to są jak najbardziej składniki zarządzania zgodne z podejściem Lean Manufactirung. Zasadnicze pytanie jednak brzmi: po co to wszystko? Ano po to, aby odwrócić proces i stworzyć system wyciągany zwany systemem Pull. I zaoszczędzić nawet do 50 % kosztów 😊.

Odchudzona produkcja

Od początku. Założenie odchudzonej produkcji – odchudzonego zarządzania (LEAN) – polega na eliminacji marnotrawstwa z procesu. Czyli właśnie odchudzenia (stąd LEAN) procesu ze zbędnych (czerwonych) jego elementów i pod procesów. W rezultacie takiego działania otrzymujemy proces stabilny, przewidywalny i dodający wartość (proces zielony). Pozbawiony czerwonych wad.

Jak to się ma do Pull ? I co to takiego ten Push ?

Proces niedoskonały ale działający zwykle zawiera w sobie jakieś przeszkody, zwane fachowo MUDA.

Rodzajów tych Muda = Marnotrawstwa jest 7. Sprawiają one, że przykładowa produkcja, dajmy na to durszlaka 😉 może napotkać wiele „czerwonych” przeszkód. Naturalnie uda nam się wyprodukować nasz produkt, niejako przepchać (push) go przez proces ale spożytkujemy na to nieadekwatnie dużo energii i zasobów. Naszym celem jest sprawienie aby proces produkcji durszlaka stał się wyciągany (pull), niemalże samoistny. Aby każda następna stacja robocza wyciągała (pull) z poprzedniej potrzebny jej produkt w odpowiedniej ilości, czasie i jakości.

Jak zazielenić czerwony proces?

Nasz produkt na swojej drodze od push do pull może napotkać wiele przeszkód. Tymi „czerwonymi” muda są:

Zbyt duża liczba półproduktów (nadprodukcja).
Transportowanie zapasów ze stanowiska produkcji na strefy składowania i ponownie na stanowisko.
Ruch pracowników, zmuszonych weryfikować zapas półproduktów, jego jakość, przygotowywać stanowiska do ponownej produkcji tego typu durszlaka.
Wady jakościowe w nadmiarze wyprodukowanego półproduktu np. średnica otworów, korodowanie itp.
Nadmierne procesy np. czyszczenie, liczenie, pozycjonowanie półproduktu przed ponownym umieszczeniem go na stacji obróbki na kolejnym etapie.
Oczekiwanie na… policzenie, sprawdzenie, wyczyszczenie, przywiezienie.

Skąd wiemy że proces jest push nie pull?

Oczekiwanie. Właśnie po oczekiwaniu poznamy, że nasz proces nie jest pull (wyciągany). Naturalnie, rozpoznany to również po zapasach kumulujących się przed tzw. wąski gardłem procesu (stanowiskiem o najdłuższym czasie cyklu). Jednak obserwując proces w którym widoczne jest oczekiwanie możemy stwierdzić, że ten proces nie reprezentuje tego czym jest system ssący.

System ssący –> system pchający, krok po kroku.

W celu zmiany systemu pchającego (push) w system ssący (pull) należy wykonać kilka kroków:

Po pierwsze – standardyzajca przestrzeni (5S) i procesu (Stanowiskowe Instrukcje Pracy).

Po drugie – balansowanie pracy (Yamazumi / TOC) w oparciu o Takt Time i One Piece Flow.

Po trzecie – wprowadzić system Kanban lub wymuszony mechanicznie/automatycznie przepływ.

Po czwarte – monitorować system non stop (Andon, Shopfloor management).

I już 😊. Tak w telegraficznym skrócie wykonuje się transformacje od systemu pchającego do ssącego.

Zaangażowanie pracowników kluczowym elementem procesu

Proces transformacji nie jest sprawą do załatwienia od ręki. Wymaga zaangażowania pracowników od prostych działań 5S i standaryzacji instrukcji pracy, aż do stworzenia rozwiązania Kanban (emanacji systemu pull). To właśnie zaangażowanie uczestników procesu produkcji w transformację od push do pull jest kluczowym elementem sukcesu. Dlaczego? Otóż, podczas wdrożenia zmiany najmniej stabilnym ogniwem są właśnie pracownicy o niskiej świadomości i zaangażowaniu. Przeprowadzając ludzi przez proces budujemy ich odpowiedzialność i poczucie własności swojego podprocesu.

Jak przekształca się system pchający w ssący?

W systemie pchającym (push) każdy etap produkcji wytwarza tyle półproduktów ile potrafi. „Ile fabryka dała”, generuje zapas. Zarzuca nim swojego kolegę/koleżankę. Dzięki temu ma czas na przerwę, papierosa.. Kolejny etap produkcji ma przed sobą górę zapasu i próbuje sobie z nią poradzić – jest „zarobiony/a”. Pracuje w stresie, może popełnić błędy, nie ma luksusu pracy jak jego kolega na stanowisku poprzednim. Kolejny etap produkcji czeka, aż „dwójka” się wyrobi. Całości musi jeszcze pilnować kontrolujący i planujący pracę lider. To klasyczny przykład nie zbalansowanej pracy (brak yamazumi). Tutaj praca jest przepychana (push) na siłę od początku do końca. Czerwonych procesów jest dużo i jeszcze się generują.

System ssący

W systemie ssącym (pull) każdy etap produkcji wytwarza tyle półproduktów ile jest potrzebne – nie więcej, nie mniej. Ostatnie stanowisko po wykonanej pracy w założonym czasie (np. 90 sekund) i oddaniu wyrobu gotowego na wyznaczone miejsce pobiera półprodukt ze stanowiska poprzedniego.

Stanowisko poprzednie – nasza „dwójka” – widząc, że wyrób gotowy zniknął, pobiera półprodukt ze stanowiska pierwszego i przestępuje do pracy, która również zajmie 90 sekund. Stanowisko 1 widząc, że produkt jego pracy zabrała „dwójka”, pobiera komponenty i w (a jakże!) 90 sekund, produkuje swój półprodukt i uzupełnia pole Kanban dla stanowiska 3. Dzięki takiej pracy czerwone marnotrawstwa są zredukowane, proces jest stabilny i nie wymaga ciągłego planowania, jedynie nadzoru. Produkt jest wyciągany od końca do początku. Takt pracy = 90 sekund więc praca jest zbalansowana (yamazumi).

Mamy system pull zamiast systemu push.

Rezultaty przejścia na system ssący

We prowadzonych wdrożeniach i symulacjach z uczestnikami szkoleń obserwujemy następujące – przykładowe rezultaty:

Wartości mówią same za siebie. Sam system pull również podlega doskonaleniu Kaizen. W/w 90% jato nie jest nasze ostatnie słowo.

Zapraszamy do współpracy!

System ssący i pchający – jak osiągnąć cel Lean Manufacturing Read More »