Lean Manufacturing

Niestety nie jest to sytuacja wyjątkowa. Wiele spotkań w naszych firmach jest najnormalniej w świecie nieefektywna. A w dodatku nie są dobrze prowadzone. To co można z tym zrobić?

Jestem zwolenniczką spotkań typu „Szybko, konkretnie i kończymy”, a totalnie przeciwniczką tzw. „lania wody”. Może też dlatego, że po prostu nie umiem „gadać o niczym”… Dziwne, jak na kobietę, czyż nie? Także musiałam sobie poradzić. 🙂 Jak? Już piszę.

Każdy z nas, bez względu na to czy pracuje, czy się uczy, czy spędza czas w domu, tkwi żyje i replikuje pewną kulturę organizacyjną. Jest to kultura pracy, rodziny, regionu czy w końcu kultura państwa. Istnieją także subkultury różnych grup, organizacji, stowarzyszeń. Taką właśnie grupą jest miejsce pracy. Wiele firm zatrudniając nowych ludzi często dużo większą wagę przywiązuje do tego czy dany pracownik reprezentuje sobą promowane i akceptowane przez organizacje wartości oraz sposoby myślenia i postępowania niż to jak bardzo jest fachowy w tym co ma robić. Z mojego doświadczenia ponad dekady szkoleń, wdrożeń i obserwacji firm w całej Polsce, z pełną odpowiedzialnością wyciągam wniosek że nierzadko ludzie organizacjach nie są zatrudniani lub nie są w nich utrzymywani ze względu właśnie na to że nie pasują do kultur organizacyjnych.

Zaczniemy od początku. Hoshin Kanri oznacza kierunek i działanie. Są to dwa w japońskie zwroty połączone w jedność. Hoshin Kanri służy do prawidłowego definiowania celów w oparciu o cele wyższego rzędu. Jak wspomniałem na wstępie mojego wpisu najważniejsze jest uświadomienie sobie problemów, czyli marnotrawstw. Znając już te problemy i marnotrawstwa możemy przystąpić do prawidłowego definiowania celów. Hoshin Kanri zakłada że cele zdefiniowane są na każdym poziomie przez właściciela tego poziomu. Oznacza to nie mniej nie więcej że zarząd definiuje cele strategiczne dla organizacji. Mogą one pochodzić od właścicieli ale to zarząd właśnie ma za zadanie i obowiązek (a także przywilej!) przedefiniować te cele na swój język. Oznacza to że cel wynikający z wizji właściciela organizacji brzmiący będę najlepszą i największą w Polsce firmą produkującą żelki należy na poziomie zarządu przedefiniować na zadania które zarząd jest w stanie realizować w praktyce. Oznacza to że zarząd rozkłada owy cel na czynniki pierwsze i definiuje cele własne w różnych kategoriach. To jakie są to kategorie zależy od specyfiki działania organizacji i rynku w którym się znajduje.

Janek pracował na magazynie i jego codziennym zmartwieniem było to, jakie akurat pomysły wpadną do głowy mistrzowi produkcji i co każe sobie przywieźć? Jaki materiał ile skrzyń? Ile kartonów?

… ale dzisiaj było po wszystkim, był piątek..

Spotkanie z okazji piątku, okazja w sumie dobra jak każda inna. Tylko że ostatnio z tego co wiedział jego koleżanki i koledzy spotykali się częściej. Do ich zespołu dołączyło kilku młodych ludzi, mocno już jednak doświadczonych w pracy na magazynie w innej firmie. Jakiś koncern, produkujący jakieś części do samochodów –  tak zwany Automotive.

Janek dopijał trzecie piwo.

I kiedy chciał odstawić prawie pusty kufel na zobaczył że na jego tekturowej podstawce stoi już kolejne piwo.

„To dzisiaj mają gest” pomyślał. Rozejrzał się dookoła i zauważył że kelnerzy mają pełne ręce roboty i za barem trwa bezustanny ruch.

Jak w praktyce wygląda wdrożenie? Według mnie warto poświęcić jeden dzień i zorganizować warsztaty. Może wystarczą 2 godzinki, może 4 godzinki – ale warto wyodrębnić czas, gdy operatorzy ze stanowiska oraz osoby powiązane z przezbrojeniem (specjaliście, inżynierowie, technologowie itp.),  będą mogli wspólnie skupić się na wdrożeniu SMED-a. Pamiętajmy tylko, że musimy w trakcie analizy wykonać przezbrojenie! Może więc warto spotkać się pod koniec produkowania jednej serii? Wybór należy do Was. Ważne, aby warunki, które będziemy analizować były rzeczywiste. Warto również jeszcze wykonać krok 0., czyli… Spotkać się wcześniej z pracownikami obszaru, gdzie chcemy dokonać wdrożenia i szczegółowo wytłumaczyć, na czym będzie polegał nasz warsztat. Zrozumienie po co będziemy stać pół dnia i kolokwialnie mówiąc – patrzeć na ręce – jest  kluczem do sukcesu. Musimy uświadomić pracowników, jakie są korzyści, co chcemy osiągnąć i co oni zyskają dzięki zmianom, jakie będą z tego korzyści dla wszystkich. Druga rzecz – ZAANGAŻOWAĆ wszystkich pracowników. Może jest to nudne, ale w LEAN bardzo ważne jest zaangażowanie wszystkich pracowników i działanie w zespole. Każda osoba wniesie swoją wiedzę, doświadczenie i pomysły usprawnień! Wykorzystajmy to.  Wracajmy zatem do SMED-a.

Edek był w drodze. Od warsztatu utrzymania ruchu do hali produkcyjnej było solidne 80 metrów. To nieszczęsny rezultat starego rozplanowania hali produkcyjnych i faktu nie specjalnego przemyślenia lokalizacji zespołów naprawczych. Kiedy Edward dotarł do maszyny minęło już jakieś 15 minut. Ryszard właśnie kończył przesypywanie big baga z zabrudzoną mączką z powrotem do komory mieszającej aby przepuścić ten produkt jeszcze raz przez cały proces i odsiać go w naprawionym już sicie.

– Cześć Edziu, sito pękło – przywitał go Rysiek – proszę załatw to szybko i musimy zdążyć przed końcem zmiany. Zostało nam około pół godziny, proszę cię pomóż, tydzień się kończy, musimy rozliczyć wykonanie, jak trzeba to Ci pomogę. 

– Cześć, dobra chodź zrobimy to razem – odparł Edek – bież sito, które przywiozłem.

Chwilę potem wspinali się już po drabince na górę. Żaden z nich nie pomyślał o tym, że przecież Ryszard nie ma uprawnień do pracy na wysokości ale nic to, nie takie rzeczy się robiło żeby wszystko działało jak trzeba.

Co robię, gdy planuję zmianę na stanowisku? Przede wszystkim idę w to miejsce i pytam. Każdego i o wszystko. Pytam, co komu przeszkadza – tu często trzeba zadać serie pytań i naprowadzić na odpowiedzi, bo pierwsza odpowiedź brzmi „Wszystko jest ok, nie ma co zmieniać”. Na przykład: A czy stół nie jest za wysoko, czy narzędzia nie są zbyt ciężkie, czy nie trzeba za daleko chodzić po materiał, czy nie ma zagrożenia uderzeniem w rękę, itd. Po kilku pytaniach, ludzie otwierają się i mówią, co im nie pasuje, co działa nie tak. Często też mają świetne pomysły, jak można poprawić daną sytuację. Warto zapisywać! Pomiędzy pytaniami przedstawiam też swoją wizję lub naprowadzam na konkretne  rozwiązanie i oczywiście proszę o opinię. Ważne, aby zapytać nie tylko pracowników na stanowisku, ale też specjalistów z działów takich jak BHP, Jakość, Technologia, itd. Pamiętajmy, że każdy ma inny horyzont patrzenia i to dobrze poznać każdy z nich.

Sednem doskonalenia procesów produkcyjnych jest ich optymalizacja – czyli sprawianie aby były najlepsze. Bardziej wydajne, bez marnotrawstwa. Optymalizacja procesów produkcyjnych śmiało może być postawiona w znaku równości z Ciągłym Doskonaleniem. Ciągłe Doskonalenie, jak wiemy, jest w znaku równości z ideą Kaizen czyli zmiany na lepsze, małymi krokami. Jeżeli spojrzymy na to szerzej to zauważymy że to, co posługujący się łaciną nazwali optymalizacją, jest bardzo bardzo podobne do tego co japończycy nazwali właśnie Kaizen. 

Drugim krokiem jest systematyzacja, czyli przygotowanie i zaplanowanie, gdzie, co położę. W naszym przypadku była to komoda. Warto dobrze zaplanować pierwsze meble Bobasa. Pamiętajmy, że warto aby były naprawdę pojemne. Mnie też się wydawało, że 3 szuflady wystarczą, przecież ile taki Maluch może mieć rzeczy?! Dużo! 3 szuflady nie wystarczą .. I planujemy, gdzie będą krótkie rękawki, gdzie długie, gdzie spodenki, gdzie skarpetki itd. Nie zdziwcie się, jeśli następnego dnia zmienicie układ, zmiana po tygodniu to normalka! Ważne, abyście pamiętali złotą zasadę – to co używam najczęściej, ustawiam najbliżej, to co rzadko, dalej, a co sporadycznie, głęboko w szufladzie.