...

Lean Manufacturing

Wiara, autorytet i… LEAN

Wysokie morale = wiara, zasady, dekalog


Działanie na czas = powtarzalność, rutyna, zachowania


Dobra jakość = gorliwość, niezłomność, zaangażowanie


Stabilność = właściwe postępowanie, troska o piękno i tradycję w swoim otoczeniu


Tych kilka prostych zdań uporządkowanych w strukturze domu Lean, opisujących tak kluczowe i fundamentalne dla nas sprawy, pokazuje nam ponownie…

Wartości a dom Toyoty

… pokazuje nam ponownie, że być może to dom Toyoty jest uproszczoną wersją o wiele ważniejszych i wiele bardziej znaczących zasad świata, w którym żyjemy.

 

Lub też pokazuje nam, że zasady, w których zostaliśmy ukształtowani, wychowani, wyćwiczeni, zasady, w których wyrośliśmy, znajdują swoje proste i techniczne odzwierciedlenie w czymś, co nazywamy domem Toyoty.

"Duchowość LEAN"

Sfera ludzkiej wiary i tego, w jaki sposób ją pielęgnujemy, zależy od wielu okoliczności. Przyglądając się bliżej powyższym stwierdzeniom, można z pełną odpowiedzialnością powiedzieć, że również sfera naszej duchowości może być pielęgnowana przy zastosowaniu dobrze znanych nam zasad. Prawdą jest także stwierdzenie, że niesamowitym spłyceniem byłoby opisywanie złożoności funkcjonowania duchowego jakimś trywialnym systemem zarządzania, stworzonym po to, aby produkować wydajniej i jeszcze lepiej wykorzystywać  “zasoby ludzkie i urządzenia”. I tak i nie, ponieważ udowadnia to tylko tyle, że uproszczona do bólu metodologia Lean Manufacturing opisuje po prostu sprawnie działający mechanizm. A to w jakiej sferze mechanizm ten funkcjonuje, to jest już zupełnie inna sprawa.

Tak więc na szczycie naszej moralności mamy to, w co wierzymy, że jest dobre, oparte o pewne normy cele naszego istnienia. Profanacją byłoby nazywanie tego wskaźnikami, jednak fakty są takie, że to święte pisma określają, co jest dla nas ważne i jak postępować, a jak nie i do czego dążyć. W toku socjalizacji jesteśmy uczeni, a później sami uczymy siebie, jeśli mamy mądrość i świadomość, lub uczą nas inni, którzy mają większą od nas świadomość i mądrość jak postępować. Jesteśmy kształtowani poprzez normy postępowania, zachowania, rutyny. Powtarzamy pewne czynności w czasie. Dostarczamy je regularnie, w zależności od gorliwości, 

codziennie?

co tydzień?

a może tylko dwa razy do roku?

Bądź wierny. Idź.

Jeśli z kolei mamy wystarczająco dużo woli mądrych ludzi w swoim otoczeniu lub najczęściej desperacji, to dbamy z wielkim zaangażowaniem i ogromną gorliwością o to, aby nasze lektury, myśli, słowa i czyny były możliwie jak najlepsze. To sprawia, że osiągamy wysoką jakość naszego życia, bo nie zadowalamy się byle czym, ale sięgamy po to, co najlepsze.Nie interesują nas półśrodki, bo tylko na krawędziach Życie ma smak i nie jest jałowo-bezbarwne, jak wymieszana paleta wszystkich barw. Wtedy życie ma jakość, bo konsekwentnie przestrzegamy wysokich norm tego, w co wierzymy.

 

A kiedy spojrzymy na to wszystko z piedestału tego, kim jesteśmy, musimy zauważyć, że wszystko zaczyna się tam na dole, u podstawy naszego bycia, naszej egzystencji, tego, w co wierzymy, co czynimy i w czym jesteśmy dobrzy. Wszystko to zaczyna się od tego, w jakim otoczeniu wzrastaliśmy, jakie budynki odwiedzaliśmy, na kim mogliśmy się oprzeć, kto stanowił naszą grupę odniesienia. Niezmiernie ważne w tym wszystkim jest to, dla kogo byliśmy rodziną i kogo uważaliśmy za rodzinę, w jakiej wspólnocie wzrośliśmy. Ponieważ tylko tradycja zakorzeniona w naszym zachowaniu, w naszych genach, w naszych nieuświadomionych snach, daje nam silną stabilność budowania jeszcze lepszego życia, osiągania jeszcze lepszych rezultatów.

 

Jednym z najważniejszych elementów naszej stabilności psychicznej i kulturowej, a nie rzadko także fizycznej, są autorytety ludzi, w których wierzymy. Ludzi, których uznajemy za ważnych, mających wpływ na nasze życie, na to kim jesteśmy i jacy jesteśmy, a także dokąd zmierzamy. Stąd też uważnie obserwuj, kto staje się Twoim autorytetem. Nie daj sobie odebrać tych naprawdę mądrych i godnych.

 

I nie pozwól, aby pozbawieni moralności, godności, zasad i tradycji, papierowi ludzie, stali się dla Ciebie wyroczniami

 

“Bądź wierny Idź.”

 

🙂

Wiara, autorytet i… LEAN Read More »

TPM i Skills Matrix na Wojnie

“Czas obsługi załadunku pocisku do wystrzału w czołgu starego typu przez dobrego operatora jest porównywalny z czasem przeładowania wykonanym przez automat w nowoczesnej maszynie.”

Stare i niezwodne czy nowe i bardziej wydajne?

Zdanie o podobnym wydźwięku przeczytałem dzisiaj na jednym z portali informacyjnych. Chodziło tam o to, że nowoczesne czołgi produkcji zachodnioeuropejskiej obsługiwane są przez załogę trzech operatorów + automat do załadunku pocisków. Natomiast czołgi dużo mniej nowoczesne produkcji sowieckiej obsługiwane są przez czterech operatorów w tym jeden z tych operatorów obsługuje załadunek pocisku. Pytanie, jak wiele w tej prostej informacji, znajduje się technik narzędzi i mentalności odchudzonego zarządzania?

Luzak na matrycy kompetencji

Spójrzmy na to z perspektywy balansowania pracy oraz matrycy kompetencji.

 

Jeżeli chodzi o balansowanie pracy, to możemy z czystym sumieniem przyjąć, że bezpieczniej jest posiadać dodatkowego operatora, który w razie konieczności może przejąć również inne obowiązki. Ten czwarty operator, czyli żołnierz odpowiedzialny za załadunek pocisku do komory, jest nie tylko wykwalifikowanym fachowcem w swoim głównym zadaniu, ale również może wykonywać inne czynności, które niekoniecznie mogą być wykonane przez pozostałych operatorów maszyny, czyli żołnierzy. Stanowi on kogoś na kształt tak zwanego “luzaka” często pojawiającego się na produkcji na stanowisku na przykład lidera. Posiada on naturalnie pewien zakres stałych czynności do wykonania, ale posiada także kompetencje, multifunkcje do zastępowania innych operatorów linii produkcyjnej, którzy muszą przerwać swoją pracę. Przerwanie pracy w warunkach walki na wojnie jest eufemizmem, bo chodzi tutaj o odniesienie ran lub utratę życia przez innego żołnierza obsługującego maszynę zwaną czołgiem. Niemniej jednak, taki luźny operator, jest w stanie uzupełnić braki zadań i zbalansować pracę wtedy, kiedy jeden z kolegów nie może wykonywać swojej pracy. Naturalnie z perspektywy odchudzonego zarządzania nie powinno tam być nadmiernego zasobu, bo jest to nieefektywne i niewydajne. Jednak z perspektywy zapewnienia ciągłości pracy urządzenia, jakim jest czołg, w warunkach, w których może ulec on awarii, czyt. zniszczeniu, taki uczestnik wydaje się uzasadniony, a wręcz niezbędny.

Operator czy maszyna?

Spójrzmy jednak na perspektywę maszyny nowocześniejszej, w której mamy trzech operatorów czołgu i automat załadunkowy dla amunicji. Doskonale wiemy, dlaczego automaty są tak ważne. Robią nam wydajność, eliminują błędy i koszt pracy człowieka. Jednak z drugiej strony mogą generować awarie i są zwykle dużo bardziej wrażliwe na działanie czynników zewnętrznych. Wymagają też wyspecjalizowanej obsługi. Innymi słowy – nie są to urządzenia typu karabin kałasznikow, który wyjęty z wody czy też z błota i tak wystrzeli, ale urządzenia podobne do amerykańskiej, wrażliwej na brud broni. 

TPM na wojnie

Zasób pracy wykonywany w załodze czteroosobowej różni się od zasobu pracy wykonywanej przez załogę trzyosobową. Spełnione funkcje są zapewne podobne, choć mogą znacząco różnić się jakością na korzyść nowoczesnego zautomatyzowanego sprzętu. Jednak poziom kwalifikacji technicznych trzech operatorów musi być zdecydowanie wyższy od kwalifikacji czterech operatorów w maszynie mniej zaawansowanej technicznie. Są oni bardziej operatorami w stylu TPM. I tak oto dochodzimy do sedna sprawy i spróbuję odpowiedzieć na pytanie, które rozwiązanie jest lepsze. Aby obsługiwać skuteczniejszy, wydajniejszy technologicznie, efektywniejszy w polu walki sprzęt, wystarcza trzech, ale świetnie wykwalifikowanych operatorów oraz potrzebne jest solidne zaplecze techniczne, czyt. utrzymanie ruchu. Łatwiej jest również skompletować załogę trzech operatorów czołgu niż załogę czterech operatorów czołgu. Przy dobrze wykwalifikowanej kadrze i wysokiej kulturze technicznej pracy,  to rozwiązanie jest zdecydowanie bardziej efektywne i skuteczne na GEMBA, czyli na polu walki. Tak więc matryca kompetencji musi być bardziej wymagająca dla każdego z jej uczestników. Aby z kolei obsługiwać pojazd czteroosobowy o niższym zaawansowaniu technicznym potrzebny nam jest nadmierny zasób w postaci dodatkowego operatora. Będzie on owszem, wypełniać luki w przypadku braku innych uczestników, jednak z samej definicji występowania stanowi on koszt zarówno na poziomie przygotowania do pracy, jak i utrudnienie w przypadku konieczności skompletowania załogi czteroosobowej. Operatorzy takiego urządzenia zapewne posiadają kompetencje do utrzymania go w ruchu, czyli coś na kształt czynności TPM. Jednak matryca kompetencji do obsługi podobnej ilości urządzeń czyt. czołgów, jak w przypadku tych czteroosobowych, musi zawierać więcej operatorów. Finalnie ten koszt i tak jest wyższy.

Które rozwiązanie jest lepsze?

Odpowiedź brzmi następująco: Rozwiązaniem lepszym jest ten wariant, który jest dostępny przy posiadanych zasobach urządzenia. Innymi słowy – jeśli posiadasz stare czołgi, musisz mieć dużo ludzi, jeśli posiadasz nowoczesne czołgi, musisz mieć wysoko wykwalifikowanych operatorów. Tak więc siłą rzeczy zasada wąskiego gardła determinuje nam dobór rozwiązania.

Odwracając tę odpowiedź mogę też powiedzieć: Jeśli posiadasz dużo ludzi, możesz ich pakować do starych czołgów i zobaczyć, co się wydarzy, bo przecież masz ich dużo, ale z samej definicji takie działanie jest po prostu niehumanitarne. Jeśli natomiast posiadasz ograniczone zasoby operatorów, musisz wyposażyć ich w zaawansowany technicznie sprzęt o wysokim stopniu automatyzacji i zagwarantować obsługę utrzymania tego sprzętu na wysokim poziomie.

Odpowiedź można również zawrzeć w kolejnych pytaniach.

Czego, kto ma więcej? Kto ma więcej nowoczesnego sprzętu? lub kto ma więcej ludzi do obsługi nienowoczesnego sprzętu?

Jak wygląda to w przemyśle – wszyscy doskonale wiemy. Automatyzacja z roku na rok eliminuje czynnik ludzki z procesów. I to działa. I jest wydajne. Jednak w biznesie liczy się zarobek i zysk, natomiast na wojnie liczy się to, czyj żołnierz pozostaje na polu walki ostatni…

Więcej refleksji na temat Lean Manufacturing w różnych dziedzinach życia już wkrótce…

Pozdrawiam Ireneusz Poznański

Kuzniap.pl

TPM i Skills Matrix na Wojnie Read More »

Lean dla Leaniwych – Twoje cele to 50% lenistwa

“Połowa sukcesu to wiedzieć czego się chce”

Ten cytat, w sumie nie wiadomo skąd i przez kogo stworzony, w rzeczywistości oddaje sedno sprawy. Aby po omacku poruszać się i nie wykonywać pozornych ruchów – dla niepoznaki z zaangażowaniem – najważniejsze jest, aby nasze cele były jasne, niepodważalne i przede wszystkim uświadomione.

Nie-moje cele

Dążąc do dokładnie sprecyzowanych rezultatów naszego działania mamy większe szanse na ich osiągnięcie z tego prostego powodu, że równolegle nie realizujemy celów innych ludzi. Możesz zapytać – ale jak to? Ja nie realizuję celów innych ludzi! Przecież ja zwykle sam/a decyduję o tym co robię. Otóż niestety odpowiedź jest inna niż ta, której się spodziewasz. Przyjmij proszę za fakt i pewnik, że wiele czasu poświęcasz na realizowanie nie swoich celów. 

Po pierwsze: niewielu z nas ma jasno sprecyzowane cele. Naturalnie posługujemy się na co dzień pewnym pakietem standardowych zachowań, które każą nam chodzić do pracy, zarabiać pieniądze, jeździć na wycieczki, zarabiać na kredyty, samochody, potrzeby swojej rodziny, swoich bliskich oraz własne uciechy. Pytanie jednak, czy to są aby na pewno nasze potrzeby? Co do zasady zawsze realizujemy jakieś cele i zawsze są one  przez nas racjonalizowane, zwłaszcza jeżeli nie są to nasze cele. Zapewne z wielką chęcią powiesz: “Akurat, chyba Ty swoje, bo ja swoje cele realizuję świadomie!”. 

Odpowiem w taki oto sposób: “Ja również często coś robiąc realizuję nieświadomie  nie swoje cele, choć bardzo się staram również realizować swoje cele świadomie. Wiele z tych aktywności  wynika z ograniczeń  przestrzennych i procesowych, które rządzą moim życiem. I nie zawsze to ja programuję te potrzeby i działania. Choć bardzo bym chciał, być supermanem jestem zwykłym człowiekiem” No może prawie 😉. Tak więc cele związane z wykonywaniem pracy mam bardzo dobrze  zracjonalizowane. Tłumaczę sobie, że tę pracę lubię, nawet bardzo, nawet teraz chcę powiedzieć: “Ojejku, jak ja bardzo kocham swoją pracę! ;)”. Jednak wykonywana praca zawsze jest wypadkową tego, czego nauczyłeś się robić, w czym akurat jesteś bardzo dobry i za co chcą płacić Ci, którzy tego czegoś potrzebują.


Zapewne innym ciekawszym celem wykonywania pracy mogłoby być podróżowanie po świecie, pomaganie innym ludziom, robienie innych rzeczy takich jak uprawianie sportu czy  czegokolwiek tam sobie zażyczysz. Dominująca większość ludzi  na tej planecie ma solidnie racjonalizowany cel, jakim jest chodzenie do pracy. Ta racjonalizacja zwykle brzmi:

potrzebuję pieniędzy dla zapewnienia bezpieczeństwa, aby móc dostarczyć sobie i swoim najbliższym tego, co nam jest potrzebne w życiu, aby to życie i przedmioty, którymi się otaczamy oferowały nam oczekiwaną dobrą jakość i abyśmy mogli być razem, bo w przeciwnym wypadku każdy szukałby swojej drogi.


Jak zwykle zadam pytanie – a jaki to ma związek z Lean Manufacturing ? I jaki to ma związek z byciem leniwym? Odpowiedź jest oczywista i idealnie zamknięta w zdaniu dotyczącym racjonalizacji jednego tylko celu życiowego jakim jest wykonywanie pracy. Mowa tutaj o…

SAFETY QUALITY DELIVERY COST PEOPLE

Kilka suchych faktów. Otóż na samym szczycie domu Toyoty / systemu Lean Manufacturing w zależności od tego, gdzie go używamy, istnieje coś takiego jak cele, nazywane potocznie KPI – Key Performance Indicators. Cele te sformułowane są w pięciu kategoriach – wyżej wspomnianych SQDCP. W każdej kategorii określony jest cel strategiczny do osiągnięcia przez organizację. Później cel jest kaskadowany na niższy poziom zarządzania, powiedzmy dyrektorów. Cel ten czy też cele są kaskadowane  w bardzo określony sposób, nazywany Hoshin Kanri. Jeszcze niżej, następnie jeszcze niżej i tak, aż do poziomu brygadzisty, lidera zespołu. 

 

Klarowne zdefiniowanie i umiejętne przekazanie ich na niższe 

poziomy zarządzania sprawia, że organizacja koncentruje swoje wysiłki na osiągnięciu tychże właśnie celów. Jeśli organizacją tą jest nasza rodzina lub państwo, a zespół to członkowie rodziny lub obywatele, cele te mogą wyglądać zgoła inaczej, ale na pewno będą bliższe naszemu ciału. Jeśli do tego sprawimy jeszcze, że uczestnicy tych grup będą uczestniczyli w opracowaniu celów dla swoich poziomów życia, to mamy pełnię szczęścia, ponieważ będą się oni z nimi utożsamiali.

 

Taka sytuacja jest sytuacją pożądaną, ponieważ realizujemy wtedy to, co jest dla nas ważne i co jest ważne dla innych naszych “wspolplemieńcow”. A w sytuacji, kiedy realizujemy to, co jest dla nas ważne i na dodatek jest to  realizowane  również przez innych członków naszej organizacji, rodziny, współobywateli, samoistnie występują synergia i wzajemne wsparcie. Wtedy nierzadko otrzymywane rezultaty są znacząco większe od zakładanych i w takich sytuacjach 2 plus 2 równa się więcej niż cztery.

KPI'e są dla Ciebie

Wrócę jednak na chwilę do tego mrocznego świata, w którym tak jak powiedziałem, niestety często realizujemy cele nie swoje, tylko kogoś innego i wytłumaczę się z tego w następujący sposób. Jeśli sądzisz, że realizujesz tylko swoje cele, zadaj sobie pytanie: Dlaczego chcesz kupić kolejną rzecz, którą widziałeś w telefonie lub na wystawie sklepowej albo w telewizji? Dlaczego potrzebujesz kolejnego gadżetu, aby podkreślić swój status? Dlaczego instalujesz w swoim obejściu kamery? Dlaczego kupujesz samochód albo chociaż bluzkę na kredyt, płacąc za to kartą kredytową, czyli pieniędzmi których nie masz? Czy to naprawdę są Twoje cele? Czy naprawdę wolisz spędzać czas przed ekranem oglądając nikomu niepotrzebny serial?

 

…zamiast porozmawiać z dziećmi lub żoną/mężem –  niepotrzebne skreślić;)

 

I właśnie do tego służą dobrze dobrane cele i dobrze dobrane wskaźniki tak zwane KPI. Dla Ciebie, Twoich najbliższych, Twojej firmy, Twoich współobywateli. Jeśli masz to jasno określone, jeśli masz wokół siebie ludzi, którzy pomagają Ci pilnować tych celów, ponieważ te cele również dla nich są bliskie, jest Tobie naprawdę trudniej zbłądzić, pogubić się i zacząć realizować nie swoje cele. Trudniej Ci będzie wykonywać marnotrawstwo, do którego jesteś nakłaniany przez media i innych ludzi, którzy chcą, abyś był ich wyrobnikiem. Jeśli będziesz je realizował, jeśli będziesz realizowała dobrze określone własne kierunki działania, gwarantuję Ci, że nie pozostanie zbyt wiele czasu na robienie rzeczy niepotrzebnych oraz realizowanie nie swoich celów.

 

Znajdziesz też czas na odrobinę zdrowego lenistwa. Takiego lenistwa, które pozwoli Ci spojrzeć z perspektywy, a czasami po prostu porządnie się wyspać. I w takiej sytuacji jest dużo większe prawdopodobieństwo, że praca, którą jednak wykonujesz, jest tym, co jednak naprawdę najlepiej Ci wychodzi. Jest tym, za co naprawdę inni ludzie gotowi są Ci zapłacić i jest tym, co jednak naprawdę lubisz robić.

 

Tak więc LEAN jest wszędzie! Pamiętaj, że w Twoim życiu najważniejsze jest to, abyś nie zmarnował swoich talentów.

Zapraszam do kuźni produktywności www.kuzniap.pl 

Ireneusz Poznański

Lean dla Leaniwych – Twoje cele to 50% lenistwa Read More »

Lean dla Leaniwych – Jidoka na chilloucie

Idealnie by było gdyby sprawy działy się same. A najlepiej to gdyby działy się same i to zgodnie z naszą wolą. 

Wbuduj jakość w proces - proste!

Natura rzeczywistości jest jednak taka, że toczy się ona i to bez względu na to czy coś robimy, czy też nie. Dobrze by było, gdyby toczyła się jednak po naszej myśli, przy naszym jak najmniejszym zaangażowaniem. Tylko jak to zrobić?

 

Jidoka oznacza sprytną automatyzację procesów jakościowych, wbudowanie standardu oczekiwań jakościowych w proces w taki sposób, aby z tego procesu nie wyszedł żaden błąd. I to jest najlepsze w Jidoka, że błąd w sposób autonomiczny zostaje zatrzymany. Z automatu. Tak wygląda idealne rozwiązanie w systemie zarządzania produkcją. Jidoka są to metody monitorowania występowania błędów, na przykład wagi produktu, jego gabarytów, koloru itp. Te wszystkie aspekty są monitorowane poprzez specjalistyczne urządzenia zamontowane na linii produkcyjnej. Nie pozwalają one przepuścić zbyt lekkiej tubki pasty do zębów, nie pozwalają przejechać przez proces produkcji żywności jakiemuś ciału obcemu znajdującemu się w produktach, nie pozwalają przesunięciu na następne stanowisko źle zmontowanej części… 

 

Pytanie, które nasuwa się na myśl to, w jaki sposób stosujemy albo możemy stosować zasadę Jidoka, czyli wbudowania jakości na stałe, w naszym codziennym życiu? I to w taki sposób, aby te nasze codzienne życie było niejako bardziej na „chilloucie”? Bardziej bez stresu, bardziej bez kontrolowania rzeczy, które po prostu mają być dobre i dobrze? 

Pobudka bez błędu

Sam proces podróży z domu do pracy może nas zaskoczyć wieloma nieprzewidzianymi zdarzeniami. Jednakże zwykle mamy ten proces dość gruntownie opisany i opanowany. Wiemy doskonale, o której godzinie wyjść, a wcześniej, o której wstać – mamy budzik, który nie pozwala nam spokojnie spać, czyli – w tej sytuacji – popełnić błędu „nie wstania z łóżka”. Wiemy, że wyjście 2 minuty później może spowodować, że będziemy stali w korku, więc mamy punkt kontrolny pod tytułem np. 7:12. Jeżeli o tej godzinie nie wyjdziemy z domu, to prawdopodobnie spóźnimy się do pracy. W pracy z kolei jest czytnik karty pracownika na drzwiach do zakładu. Tam musimy zdążyć przed wskazaną godziną, bo jeśli będziemy po tej godzinie, to możemy mieć nieprzyjemności. (Hmmm… czy pracownik spóźniony do pracy to pracownik gorszej jakości ??? 😉). Są to oczywiście dość brutalne warunki, ale na tym mniej więcej polega Jidoka – uniemożliwienie popełnienie błędu, utrudnienie go. W skrajnych wypadkach mogłoby wyglądać to tak, że pracownik, który się spóźnia, ma nieaktywną kartę i nie wejdzie W związku z powyższym nie będzie mógł świadczyć pracy, nie będzie mógł zarobić, ale to już jest naprawdę turbo skrajność.


Jak widać na podanym przykładzie – Jidoka nie robi się sama. W całym filarze wbudowania jakości w proces mamy szereg technik, narzędzi, które pozwalają to zrobić. Umożliwiają wpisanie jakości w proces.

Co to są za narzędzia ?

Po pierwsze jest to system TPM. Całkowite autonomiczne utrzymanie parku maszynowego w ruchu – czyli Total Productive Maintenance. Celami tej techniki są zero wypadków, brak awarii, czyli żeby wszystko, co ma działać – działało oraz zero błędów jakościowych, czyli żeby wszystko to, co jest robione – było robione prawidłowo.

 

W „daily life” ma to bardzo duży związek z Jidoka, ponieważ:

– poprzez zapewnienie, że nasz samochód działa sprawnie i jesteśmy w stanie dojechać do pracy na czas, 

– poprzez zapewnienie, że nasz samochód jest bezpieczny (pasy) oraz, 

– że jedziemy zgodnie z zasadami ruchu drogowego – przemieszczamy się z określoną prędkością.
Przy tak spełnionych warunkach jesteśmy w stanie bezpiecznie dotrzeć na miejsce.

Podobnie w pracy – dobrze przygotowane stanowisko, bezpieczne, sprawne urządzenia i narzędzia, którymi się posługujemy, dobrze przygotowane szablony pracy eliminujące produkcję bubli, sprawia, że jesteśmy w stanie dotrzymać jakości. Jednak to nie wszystko. W filarze Jidoka mamy również cały szereg technik Rozwiązywania Problemów. Metody takie jak 5 x Dlaczego, diagrami Ishikawa, diagram Pareto, Burza  mózgów i inne są właśnie po to, abyśmy identyfikowali przyczyny powstawania błędów i reagowali na nie. Służą temu, aby możliwe było wyeliminowanie szansy na pojawienie się błędów. Z pewnością, dzięki takiej działalności, w przyszłych operacjach nie będziemy musieli się zastanawiać, dlaczego coś nie wyszło.

Będziemy bardziej zrelaksowani i spokojniejsi, będziemy działali stabilniej. Innymi słowy – chillout będzie tuż tuż. A oto nam przecież chodzi.

Poka Yoke - żeby tylko nie zrobić błędu!

Podobnie z techniką, o nieco wesoło brzmiącej nazwie, Poka Yoke. Jest to nazwa pochodząca z języka japońskiego, opisująca taki sposób postępowania, który fizycznie uniemożliwia wykonanie błędu. Są to potocznie tak zwane rozwiązania „idioto odporne”, czyli takie metody działania i organizacji, które redukują praktycznie do zera możliwość zrobienia czegoś źle. Przykłady? Proszę bardzo – konstrukcja gniazdka elektrycznego, konstrukcja portu USB, montaż uchwytów tylko i wyłącznie w taki sposób, w jaki są wykonane szablony do nich. To sytuacja, w której coś będzie pasowało tylko tam, gdzie jest przeznaczone. Zażartowałbym, że to coś jak idealnie dobrane małżeństwo 😉 jednak szukanie Poka Yoke w tej dziedzinie życia, oznacza zwykle nie kończącą się ilość rewizji instrukcji życia standaryzowanego 😊

Gdzie więc w życiu codziennym stosujemy Poka Yoke ?

 

Na przykład logując się do banku albo próbując wybrać pieniądze z bankomatu. Tutaj mamy bardzo konkretne rozwiązania, których musimy użyć, żeby nie popełnić błędu. Tymi rozwiązaniami są login i PIN. 
Kiedy innym razem na przykład trwają prace remontowe na drodze i wszystko jest poprzestawiane – mamy tylko wydzielone wąskie pasy ruchu otoczone barierkami – to również można traktować jako Poka Yoke. To jest rozwiązanie, które utrudnia kierowcy wjechanie tam, gdzie trzeba. Choć czasami są takie miejsca, że można by to zrobić lepiej 😉 Jednak idea jest prawidłowa.

Dzięki zastosowaniu takich rozwiązań prowadzenie procesów, które nas interesują jest łatwiejsze. Łatwiejsze, bo z ograniczoną ilością błędów. A jeżeli błędów mamy mniej, to jest luzik, jest łatwiej. Może pełnego chilloutu jeszcze nie ma, ale na pewno można już nieco bardziej na leniuszka zająć się innymi sprawami.

I tego Państwu życzę! Żeby wszystko działo się samo  – zgodnie z Waszą intencją, a determinanty jakościowe procesów pilnowały ich same. 

 

Serdecznie pozdrawiam,

Ireneusz Poznański – Kuźnia Produktywności
Zapraszam www.kuzniap.pl

Lean dla Leaniwych – Jidoka na chilloucie Read More »

Lean dla Leaniwych – lenistwo dokładnie na czas!

Tylko nie dać się sprowokować!

„Pamiętaj Małgorzato –  grunt to nie dać się sprowokować” – takimi słowami dobrych kilka, być może nawet już kilkanaście lat temu, powitałem Małgosię – asystentkę prezesa zarządu, moją koleżankę z pracy, któregoś pięknego poranka w firmowej kuchni. Kontekstem rozmowy na temat nie ulegania prowokacji była zaczepka słowna jednego z kierowników albo  pracownika, dotycząca błahej sprawy. Sprawa ta, nieodpowiednie potraktowana, mogła skończyć się niepotrzebnymi ruchami, zbędnymi emocjami i złym samopoczuciem. Z pewnością natomiast nikomu nie pomogłaby w rozwiązaniu jakiegokolwiek problemu, za to dostarczyłaby wiele niepotrzebnych rezultatów przed czasem, a ściślej rzecz ujmując – nie na czas, czyli nie Just In Time.

Pytanie - JAK?

Jak wiemy – Just In Time – to jeden z filarów systemu zarządzania odchudzonego w domu produkcyjnym Toyoty. Budujemy go na stabilności procesów i przestrzeni. Bowiem tylko wtedy, kiedy otaczające nas uwarunkowania, narzędzia, procesy są stabilne i przewidywalne, możemy podjąć się wyzwania stworzenia stabilnego dostarczania dokładnie na czas i dokładnie tego, co jest potrzebne. Może to być produkt, usługa, a w życiu codziennym relacja czy pomoc itd. Techniką dostarczania „dokładnie na czas” jest Kanban, czyli narzędzie, które jest sygnałem wywoławczym do działania. Skądinąd wiemy, że Kanban, czyli widoczna kartka papieru ma nam dawać znak, że coś jest potrzebne i trzeba to dostarczyć. 

Pytanie: Jak ?

Czy w trybie: już, teraz, szybko, dawaj dawaj, raz dwa, raz dwa, bo nie można czekać. Wszystkie ręce na pokład, działamy i ratujemy świat?

Czy też może: na spokojnie, planowo, zgodnie z przyjętą zasadą, metodycznie posiadając tyle czasu, ile trzeba, bez zbędnego prowokowania się do ruchów niepotrzebnych i nerwowych, czyli tak, jak zostało to zaprojektowane w systemie Kanban, który robi nam Just In Time.


Otóż tych kilka mądrych słów, nieskromnie powiem 😉, powiedzianych koleżance Małgosi kotłuje się w mojej głowie dość często. I nawet ostatnio, podczas wizyty u lekarza, w kontekście prozaicznie zaistniałej sytuacji, powiedziałem dokładnie to samo zdanie. I, uwaga, spotkało się ono z bardzo dobrym odbiorem Pani doktor. Cóż takiego jest zamkniętego w prostym stwierdzeniu: „nie daj się sprowokować do zbędnych ruchów”? Otóż oznacza to tyle, że jeżeli ktoś wystawia Kanban, czyli zapotrzebowanie na wykonanie czegoś lub dostarczenie czegoś, a Ty nie masz z tym kimś ustalonego systemu, który robi to Just In Time, to nigdy nie będzie dobrze. I nigdy nie będzie spokojnie, nie będzie na leniuszka, bez stresu i systemowo. W takiej sytuacji będzie akcja lub brak akcji wynikający z braku zrozumienia. Lub nagła reakcja i dziwne, sprowokowane konsekwencje. Ale wtedy nikt nie będzie się dobrze czuł, a zasoby poświęcone będą zdecydowanie zbyt wysokie.

Kupić na zapas czy ryzykować?

Łatwo powiedzieć „Nie daj się sprowokować”. Nie rób zbyt wcześniej i nie rób zbyt późno, ale … czy to dalej ma uzasadnienie w takich niestabilnych czasach?

W realiach rynku gdzie czasami materiał jest i można go kupić, a czasami go nie ma i trzeba na niego czekać. Czasami ma niską i dobrą cenę, więc kupujemy na zapas. A innym razem materiał jest, ale w cenie fatalnej, a my i tak go musimy kupić, choćby tyle, żeby tylko przetrwać. Czy Just In Time w takich warunkach ma w ogóle zastosowanie? Naturalnie tak – ma zastosowanie.  Zwróćmy uwagę na fakt, że czasami kupując zapas w cenie niższej, konsumujemy ten zapas tak długo, że cena finalnego produktu drastycznie wzrasta. Podobnie jak wzrasta cena tego surowca, więc sprzedajemy go dużo drożej w przetworzonym

produkcie i zyskujemy na tym dodatkową marżę. Może też być odwrotnie, ale aby ustrzec się takich sytuacji potrzebujemy: kartki, ołówka, prostej matematyki i czasami trochę szczęścia w rozeznaniu sytuacji. Umiejętne podejmowanie ryzyka może nam pozwolić wystrzec się błędów związanych z wykonywaniem czynności zbyt wcześniej, zbyt późno lub w ogóle.

Just in time w ciągu dnia

A na koniec z innej beczki.

Czy wyjeżdżając do pracy zbyt wcześnie, z dużym buforem robimy wszystko tak, jak trzeba? Wstajemy z dużym buforem, przygotowujemy się do wyjścia z dużym buforem, pakujemy dzieci w samochodzie, przypinamy je pasami, żeby nie uciekły, też z dużym buforem, pomimo krzyków i protestów. Uruchamiamy silnik i wieziemy je do szkoły. I są tam o 7:05 na miejscu. Trochę za wcześnie, trochę zagubione tym nadmiernym luksusem czasu. Kombinują, szukają sobie miejsca, może idą na jakąś świetlicę. Może nie, zależy od wieku – jest wiele czasu na podjęcie decyzji dotyczących dzisiejszego dnia. Zwykle tam nie mają specjalnie zaplanowanych czynności, aktywności, więc różnie się może wydarzyć. A my dojeżdżamy do pracy zbyt wcześnie. Oczywiście minęliśmy korki, jesteśmy królem dnia, zakładamy sobie nawet, że być może wyjdziemy dzięki temu wcześniej, ale życie nie byłoby życiem, gdyby nie weryfikowało takich ambitnych planów bezwzględnie i bez mrugnięcia okiem. Tak więc Just in Time służy do tego, aby robić rzeczy wtedy, kiedy mają być zrobione. Nie Wcześniej. Nie później. Nawet jeśli pozorne okoliczności zdają się prowokować nas do wykonywania czegoś wcześniej, bo jest emocja, jakiś sygnał lub później, bo coś się nie udało. Nawet jeśli zadziałało jakieś marnotrawstwo, to powinniśmy jednak dążyć do tego, aby ustabilizować przestrzeń i procesy oraz założyć na to prosty „Kanban /Wezwanie”, który będzie wywoływał nasze działania tylko wtedy, kiedy są potrzebn,e a nie wtedy kiedy nam się po prostu nie chce i nie musimy ich robić.


Pamiętajcie bowiem, że Zdrowy Lenistwo to naprawdę cnota nie byle jaka  😊


Życzę miłego dnia,

Ireneusz Poznański Kuźnia Produktywności www.kuźniap.pl

W sprawie Lean i innych rzeczy podobnych – zapraszam! 


PS. UWAGA! Sztuką nie małą jest odróżnienie zdrowego lenistwa od zwykłego nieróbstwa, dlatego też nie dajmy się ponieść i nadajmy faktom prawdziwe znaczenie.



Lean dla Leaniwych – lenistwo dokładnie na czas! Read More »

Lean dla Leaniwych – standardowe lenistwo

Jaki jest inny powód tworzenia standardów, jeśli nie dobrze zrozumiane lenistwo?

Standard, efektywność, leniswo

Naturalnie brzmi to troszkę abstrakcyjnie, ale zastanówmy się nad tym głębiej.

Jak wiemy – standard jest to taki sposób działania, który eliminuje niepotrzebne ruchy, niepotrzebny czas, niepotrzebne zasoby. Oznacza to, że wykonując czynność w sposób standardowy, eliminujemy niepotrzebną pracę, więc “qui pro quo” mam więcej czasu na błogie leniuchowanie 😉 Warto czasami odczarować lekko napuszone systemy zarządzania. Jakieś Lean-y, jakieś Teorie Ograniczeń, jakieś Six Sigm-y, jakieś Scrum-y, Prince i inne takie. Wszystko to brzmi poważnie i ma świetny marketing, ale tak naprawdę służy zawsze temu, aby konkretną pracę wykonać w sposób jak najbardziej efektywny. Sposób, który eliminuje niepotrzebne ruchy i nie absorbuje zbędnych zasobów. Nie jest sztuką się narobić, ale sztuką jest coś zrobić. Ważne jest, aby osiągnąć rezultat przy odpowiednim nie za dużym nakładzie środków. No tak, ale co dalej?

Standardowe zakupy?

Wszystko zależy od tego jaki cel jest realizowany. Weźmy taki przykład. 

Jeżeli mąż z żoną, lub żona z mężem, zależnie od perspektywy obserwacji, idą na zakupy do sklepu, dajmy na to galerii handlowej, to pomimo faktu, iż idą oni tam razem, to posiadają oni zupełnie odmienne cele do realizacji. Ich wspólnota celu jest tylko pozorna. W związku z tym każdy z nich realizował będzie inny standard postępowania. 


Mężczyzna zapewne będzie miał w swoich założeniach dotarcie do jasno obranego celu wyprawy, zobaczenie dwóch, trzech opcji produktu, który go interesuje, zrobienie zakupu i powrót do domu. Jego standardy postępowania będą zakładały aktywności, tj. konkretny zakup, powrót i czas cieszenia się nowym gadżetem lub po prostu  błogie lenistwo, tudzież inna aktywność. Jak z kolei będzie wyglądał standard wykonania pracy w galerii, czyli zakupów przez jego wybrankę? Cel będzie całkowicie odmienny. Prawdopodobnie celem będzie poznanie całości złożoności sklepu i zawartości tego sklepu. Celem będzie także zanurzenie się w całą tę sytuację, poszukanie w różnych miejscach, różnych rzeczy mniej lub bardziej związanych z tym po co deklaratywnie udała się do sklepu.  Spędzenie czasu na poszukiwaniu różnych, innych, przypadkowych i do załatwienia, jakoby zupełnie przypadkiem przy okazji spraw i zakupów. I naturalnie zaangażowanie swojego męża w proces doradzania, oglądania dyskutowania o tych przedmiotach, co – jak doskonale wiemy – nie zawsze musi zakończyć się pozytywnie.


Małżonka będzie oczywiście chciała robić zakupy i realizować proces robienia zakupów w przeciwieństwie do jej męża, który chce te zakupy po prostu zrobić. Tak więc robienie zakupów jest celem samym w sobie i ten proces sam w sobie sprawia przyjemność kobiecie. Natomiast dla męża przyjemność sprawia osiągnięcie celu i wejście w posiadanie konkretnego przedmiotu, a później błogie leniuchowanie.

Jeden cel, różne drogi...

Podobnie sprawa może się mieć w fabryce, w biurze, w naszej firmie usługowej. Są pracownicy, których celem działania jest realizacja procesu pracowania, wykonywania pracy, spędzania czasu w pracy, robienia pewnych rzeczy dla faktu ich robienia. Realizują więc proces pod tytułem „Jestem w pracy i są z tego zadowoleni”. Jeżeli nie ma odpowiednich form nadzoru lub procesu nadzoru, wykonują to w taki a nie inny sposób. Są też pracownicy, którzy wykonują ściśle procedury, realizują zadania zgodnie z założonym celem ich wykonania. Tak więc tworzą standardy i modyfikują standardy po to, aby osiągnąć konkretne rezultaty. Reasumując – warto zwrócić uwagę na to, czy proces, który realizujemy, jest procesem samym w sobie i 

sam w sobie stanowi powrót do satysfakcji, zadowolenia i 

poniekąd ujętego w cudzysłowie leniuchowania dla zasady, bo tak jest dobrze czy też proces, który realizujemy, jest procesem celowym, zestandaryzowanym mającym za zadanie realizację konkretnego rezultatu. I uwaga! Pamiętajmy, że zawsze realizujemy jakiś cel, tylko nie zawsze tym celem jest to, co nasi przełożeni współmałżonkowie myślą, że jest 🙂

 

Życzę wszystkiego dobrego!

Pozdrawiam Ireneusz Poznański

Kuźnia produktywności kuzniap.pl

 

Lean dla Leaniwych – standardowe lenistwo Read More »

Lean dla Leaniwych – leniwe 5S

A gdyby tak nie musieć się zastanawiać?

Gdyby tak wszystko było oczywiste:

dokąd iść, w którą stronę skręcić, gdzie się zatrzymać, gdzie popatrzeć. Nie wchodzić tam gdzie nie wolno, bo po prostu się nie da, ponieważ istnieją fizyczne ograniczenia.


Gdyby tak nie musieć się zastanawiać, szukać rozwiązań, kombinować jak się przedostać z punktu A do punktu B. W jakiś tam sposób…


W drodze do pracy, na luzaka, jedziemy sobie drogą, znaną dobrze  od zawsze. Przecież jechaliśmy tędy setki razy jak nie więcej. Ile to już lat doskonale wiem, kiedy wyjechać,  gdzie skręcić, którą drogą w jaki dzień. Gdzie mogę się spodziewać “niespodziewanych” przeszkód, w którym miejscu jest dziura czy wysoki krawężnik, gdzie może być korek. Wiem także, który autobus najczęściej się spóźnia! To wszystko są determinanty procesu. Procesu drogi z pracy do domu lub z domu do pracy. Mamy to “obcykane”. Każdy kamień, minutę, przeszkodę i ruch.

A to 5S właśnie

Kiedy jesteśmy już w biurze albo w innym miejscu pracy: na hali produkcyjnej, w magazynie lub na innym stanowisku, a być może w samochodzie. Kiedy wykonujemy tą naszą pracę czasami tak bardzo nam się nie chce… mamy taki plan, że najlepiej by było zamknąć oczy w zacisznym kąciku i przespać się niezauważonym przez nikogo. Istnieją jednak pewne determinanty które każą nam pewne rzeczy robić. Biurko nasze stoi w takim miejscu, że widać więc ciężko się ukryć, więc legalny sen nie wchodzi w grę. Chyba, że jesteśmy azjatą i pracujemy w japońskiej firmie, to wtedy chwila zasłużonej popołudniowej drzemki przy biurku nikogo nie zaszokuje. Wręcz przeciwnie – może być potraktowana jako dowód na ciężką pracę wykonywaną przed zasłużonym snem…

Ale wrócimy na ziemię. Dostęp sprzętów, którymi się posługujemy również jest w miarę możliwości zoptymalizowany. W konkretnym miejscu mamy komputer, gdzie indziej mamy myszkę, w innym miejscu inne sprzęty wokół nas… dokumenty, arkusze, segregatory. Na produkcji mogą to być narzędzia, jakieś uchwyty, przyrządy, pojemniki z materiałem, skrzynie. Zwykle jest to wszystko tak ułożone, że wiadomo (bo widać) gdzie to ma być i zwykle jest to tak oznaczone, że wiadomo kiedy tego tam brak. I to się właśnie nazywa 5S. Czasami nawet jeśli tego tak nie nazwałeś, jeśli nie zostało to tak określone, to to właśnie jest 5S!

Przez most czy wpław?

Przedmioty w przestrzeni, przedmioty, którymi się posługujemy, determinują nasze zachowania. Nie możemy zasnąć przy otwartym biurku, kiedy wszyscy na nas patrzą, więc nasze zachowanie jest kontrolowane. Nie możemy schować się w otwartej przestrzeni warsztatu produkcyjnego, ponieważ wszyscy będą to widzieli. Tak zdeterminowane otoczenia poprzez układ narzędzi, pomocy naukowych i innych rzeczy sprawia, że zasada 5S niejako otacza nas każdego dnia. Z tą tylko małą różnicą, że piąte „S”, czyli samodyscyplina, jest utrzymywane dla tych standardów, czyli norm postępowania, które przynoszą korzyść. Te normy, które nie przynoszą korzyści, są eliminowane w sposób naturalny, ponieważ nie ma presji społecznej, która by je monitorowała i 

egzekwowała ich wykonywanie. Na przykład gdyby procesem, który ma być realizowany w sklepach, był proces wykradania rzeczy, przestrzeń sklepowa byłaby zorganizowana w sposób ułatwiający wykradanie rzeczy. Po pierwsze byłoby dużo ciemniej, po drugie wszędzie byłoby bardzo dużo osłon i co najważniejsze nie byłoby żadnego monitoringu przy wyjściu, chipów elektronicznych na ubraniach i można by robić to, co się chce. Jeżeli przestrzeń jest tak zorganizowana, aby nie można było kraść, jest jasno pomiędzy półkami, jest dużo przestrzeni, włączony jest monitoring, a ubrania są oznaczone chipami, które brzęczą przy wyjściu. To przestrzeń determinuje procesy i proces wykradania nie jest obsługiwany w tej przestrzeni w sposób odpowiedni. Tak to właśnie działa – przestrzeń zawsze reguluje procesy, które w niej zachodzą i odwrotnie – procesy, których oczekujemy w danej przestrzeni, należy regulować determinantami fizycznymi i normami zachowań. Przestrzeń tak zdeterminowana, tak uregulowana, tak zgrana z naszymi nawykami, zachowaniami i metodami postępowania, że ciężko jest nam postąpić inaczej niż najlepszy znany sposób. To przestrzeń determinuje procesy, w których uczestniczymy. Jeżeli chcemy przebyć rzekę to mamy dwa wyjścia. Albo poszukamy przeprawy, mostu i przyjdziemy, z tym że nie wiadomo dokładnie, gdzie ta przeprawa jest. Może być blisko, może daleko. Albo zdobędziemy narzędzie, takie jak łódka, kajak i przeprawimy się na drugą stronę przy użyciu tego narzędzia. Przejście mostem będzie szybsze i bezpieczniejsze. Przeprawienie się łódką będzie wymagało pewnych umiejętności, prowadzenia tej łódki, nadawanie jej pędu, kontrolowania naszej pozycji na rzece względem prądu rzeki. Tak więc przestrzeń determinuje proces a proces jest determinowany przez przestrzeń. Naturalnie jeśli ktoś umie i lubi, może przeprawić się przez tę rzekę bez narzędzia, wpław, ale tutaj również przestrzeń determinują nasz sukces. Jeżeli umiemy doskonale pływać, czyli umiejętnie obsługujemy proces pływania, potrafimy to zrobić bezpiecznie i przejść na drugą stronę nie ulegając awarii (czytaj nie tonąc ;)) Jeżeli chcemy na leniuszka, spokojnie przeprawić się na drugi brzeg, powinniśmy znaleźć most i tym mostem, bez większego stresu i wysiłku, osiągnąć cel naszej podróży. Tak jest ze wszystkim i zawsze.

Przestrzeń determinuje proces, który zamierzamy wykonać

Czasami może być tak, że chcielibyśmy, żeby coś szło łatwo, ale nie idzie. Jednak wzbraniamy sie przed stworzeniem standardów, geograficznych oznaczeń zabezpieczeń, osłon, pól odkładczych, miejsc parkingowych i wydaje nam się, że mimo wszystko będzie łatwo. Jednak kiedy nie mamy tych wszystkich rzeczy upraszczających nam myślenie i poruszanie się w otoczeniu, to niestety to się ot tak nie może udać. Wszędzie gdzie mamy powtarzalność ruchów, wszędzie tam, gdzie chcemy, żeby było łatwo, potrzebujemy standardów. Standardów geograficznych, przestrzennych, fizycznych barier, osłon, prowadnic utrudniających popełnienie błędu, utrudniających wykonanie czegoś źle. A zarazem ułatwiających wykonanie czegoś prawidłowo. Tylko w ten sposób można zachować zdrowe lenistwo, zdrowy spokój ducha i nie koncentrować się na przetrwaniu w miejscach i sytuacjach oczywistych. Za to robić je przy okazji, jedną ręką, mimochodem. Ponieważ  tak uregulowana przestrzeń, tak uregulowane normy działania pozwalają nam w zdrowy sposób koncentrować się na czymś innym, a nie na tym co oczywiste,  opanowane, oznaczone, opisane, znane.


A o tym jak poleniuchować, dzięki dobrze stworzonym standardom to już przy następnym artykule.

Pozdrawiam Ireneusz Poznański


Post scriptum: Nie dajcie się sprowokować do niepotrzebnych ruchów 🙂  

 

Lean dla Leaniwych – leniwe 5S Read More »

Lean dla Leaniwych – Błogie lenistwo

Błogie lenistwo… słodkie nicnierobienie, nie posiadanie konieczności działania…

 

Jakże słodko jest siedzieć lub leżeć patrzeć w pustkę i nie czuć konieczności wykonywania czegokolwiek. Kiedy czas nas nie goni, kiedy terminy nie są krótkie, kiedy wszystko może zaczekać i mamy czas. Tak – CZAS. Ten jedyny, nieodnawialny zasób. W życiu każdego z nas zdarzają się takie momenty, raczej rzadziej niż częściej, w których mamy czas. Co prawda plemiona z Amazonii twierdzą, ze to nie prawda – mówią o białych ludziach,  że “Wy macie zegarki, a my mamy czas”… ale nie bądźmy drobiazgowi;)

Zaplanowane lenistwo

Wróćmy do naszej Utopii. Otóż zwykle momenty te, kiedy mamy czas, są zaplanowane. Kuriozalnie, zdarzają się w okresie tak zwanego urlopu czy przerwy w obowiązkach. I wtedy jest to “dobre lenistwo”. Wydaje nam się, że mózg pracuje na zwolnionych obrotach, ale czy na pewno? Czy na pewno mózg pracuje na zwolnionych obrotach? Przecież jest on nauczony ciągłego działania, ciągłego myślenia. Posiada nawyk częstego tworzenia rozwiązań. Jak trafi mu się kilka dni wolnego, to na początku się cieszy, że może odetchnąć, ale później… Później wyszukuje sobie inne, nowe tematy, które wypełnią jego imperatyw działania.

Lenistwo z zaskoczenia

Czasami z kolei jest tak, że lenistwo pojawia się niespodziewanie! Wtedy kiedy musimy przestać coś robić, wtedy kiedy tracimy pracę, wtedy kiedy projekt kończy się niespodziewanie, kiedy okoliczności zewnętrzne zmuszają nas do pozostania w bezczynności. Czy to jest dobre ? Na pewno zaskakujące. Zwykle wtedy występuje szok, zatrzymanie biegu myśli, uspokojenie… ale nie na długo. Mózg bowiem zawsze chce coś robić. Tak, zawsze chce wykorzystać swoje kompetencje, umiejętności, zdolność do tworzenia rozwiązywania problemów. W takiej sytuacji zmienia się zwykle przedmiot działania. Z poszukiwania rozwiązań, które do czegoś nas prowadzą, na poszukiwanie rozwiązań, które zaprowadzę nas donikąd.

Lenistwo - sztuka mistrzów

Czasami też lenistwo pojawia się wtedy, kiedy mamy wszystko dobrze zorganizowane, kiedy układ procesów, które nas otaczają, jest tak skoordynowany, że funkcjonują one bez nas albo z naszym bardzo niewielkim udziałem.

Nie jesteśmy świadomi tego co na nas pracuje, tego co sprawia, że rzeczywistość wokół nas się kręci bardziej lub mniej zgodnie z naszą wolą. W takiej sytuacji możemy mówić o zdrowym lenistwie. Ja nazywam takie lenistwo, podczas swoich szkoleń i spotkań z ludźmi w wielu firmach, CZASEM NA KNUCIE. Jest to czas, który jest nam potrzebny na kreatywne myślenie, złapanie perspektywy, odszukanie nowych możliwości.

Co ma do tego Lean?

Jaki to ma związek z Lean Manufacturing? Czy bycie leniwym jest dobre czy złe?

 

Odpowiedź brzmi: lenistwo ma duży związek z Lean Manufacturing. To zdrowe lenistwo, opisane w trzecim przypadku, jest jak najbardziej celem wdrożenia Lean Manufactring.

 

Proszę mnie nie łapać za słowa, ale dobrze zorganizowana firma, dobrze zorganizowana rodzina, dobrze zorganizowane państwo, ma czas na łapanie perspektywy, ponieważ procesy, które pracują na nasz spokój ducha, są stabilne, równe i powtarzalne. Dostarczają nam rozwiązań, które są dla nas ważne. Takie lenistwo to dobra rzecz, kiedy mamy ułożone życie. Rytm takiego życia nazywamy taktem, standardy takiego życia nazywamy nawykami, porządek w przestrzeni naszego życia nazywamy 5S i jasno wytyczone cele, które są dla nas istotne, nazywamy KPI. W takim układzie funkcjonujemy w sposób przyjemny i efektywny. Odmiennie dzieje się, kiedy nie mamy takiego komfortu. Wtedy jest chaos. Niektórzy ludzie szczycą się swoim chaosem, bałaganem, wiecznym zapracowaniem. Dumni są z tego, że czeka na nich sterta dokumentów do przerobienia cokolwiek by to nie miało oznaczać. Dumni są z tego, że nie mogą pójść na kolejne spotkanie. Tworzą swój etos pracy, etos pracownika na braku organizacji. Na takie postępowanie również mam określenie w odniesieniu do organizacji produkcyjnych. Mówię na to pato-produkcja. Jeżeli mam ten kontekst odnieść do życia codziennego, mógłbym powiedzieć „Pato-życie – upośledzone dysfunkcyjne, nie dające satysfakcji”.

Lean w codzienności

I wtedy dochodzimy do sedna sprawy – czy w życiu Lean Manufacturing może się objawiać? Oczywiście, że się może objawiać! Czasami robimy to nieświadomie, ale naszą codzienność możemy opisać technikami Lean Management i powiedzieć: „tam mam coś na kształt 5S”, „tutaj robię coś na kształt pracy standaryzowanej”, „tam dbam o jakość mojego życia, na przykład zdrowie”. W innym przypadku dbam o dotrzymywanie słowa, czyli bycie konsekwentnym, lub niespóźnianie się, czyli jestem Just in Time!

Postanowiłem napisać tych kilka słów i rozpocząć nimi cykl opisujący Lean  Manufacturing w życiu i Lean Manufacturing w pracy. Chcę pokazać kilka historii, mniej lub bardziej zabawnych dla ich uczestników, postaram się, aby było to rzeczowe i pomagało wam zrozumieć, a także zrozumieć mi i moim bliskim, że wszystko zaczyna się w głowie. Od dobrze ułożonych celów, procesów, przestrzeni. Tak jak wspomniałem możemy się gdzieś spóźnić i być z tego zadowolonym albo po prostu nie mieć z tego powodu problemu i nie widzieć w tym nic strasznego, ale możemy też przyjść na czas i okazać w ten sposób szacunek drugiej osobie na przykład żonie, mężowi, dziecku, przyjacielowi w pracy. Możemy być przytłoczeni dokumentacją, wielością spraw, które na siebie bierzemy. Możemy nie okazywać tak zwanej asertywności i pochłaniać więcej zadań niż mamy zasobów, ale czy to jest w porządku? Czy Ci ludzie, w których procesach tkwimy jako ogniwo, będą zadowoleni z naszej niekompetencji? Czy w ten sposób okażemy im szacunek albo zbudujemy sobie kredyt zaufania na przyszłość? Naturalnie nie! Dlatego też warto dobrze planować. W domu Toyoty mamy coś takiego, jak poziomowanie planowania. Jest tam mowa o produkcji jednak zasada jest ta sama – zasoby versus oczekiwania.

Zdrowe czy nie?

Wróćmy więc do pytania – czy lenistwo jest zdrowe? Odpowiadam – tak! Zdrowe lenistwo jest zdrowe, bo wynika z organizacji, chociażby opartej o Lean manufacturing, czyli system produkcyjny Toyoty. Natomiast niezdrowe lenistwo jest szkodliwe, ponieważ jest ucieczką przed działaniem. Wprowadza w nas apatię, obniża naszą samoocenę, degraduje psychikę i duszę.

Wszystko przed nami! Nauczmy się tak organizować, leanować nasz świat, aby mieć czas na zdrowe nicnierobienie, bo przecież nie o to chodzi żeby się narobić, ale o to żeby zrobić to, co jest do zrobienia, osiągnąć to, co jest do osiągnięcia i móc myśleć o tym, co jest za następnym zakrętem, za następnym krzakiem, ścianą, górą, bo tam może być naprawdę fajnie. Ale żeby tam wejść, musimy działać mądrze.

 

Życzę z tego sobie i Państwu. Zapraszam na cykl wpisów o Lean Manufacturing dla leniwych z przekory pisanych „Leaniwych”, ponieważ zdrowe lenistwo jest oznaką mądrości i sprytu, a niezdrowe przepracowywanie się, jest oznaką występowania jakiegoś marnotrawstwa, które nam blokuje satysfakcję z życia i pracy. Dotkniemy tutaj wielu narzędzi Lean, takich jak: 5S, standaryzacja pracy, balansowanie pracy, poziomowanie planowania, Kaizen, Just In Time, Jidoka, Smed, Kanban, Hoshin Kanri, Mapowanie strumienia wartości. O każdym z tych narzędzi, o całej filozofii zarządzania Lean, będziemy próbowali powiedzieć wszystko, co konieczne, ale w sposób, który pozwoli nam sprawić, że na luzaka, na leniuszka osiągniemy to, co jest do osiągnięcia. 

 

Zapraszam Ireneusz Poznański Kuźnia Produktywności – już za tydzień kolejna część.

 

Lean dla Leaniwych – Błogie lenistwo Read More »

NIE MA, ŻE SIĘ NIE DA!

Nowy Rok, Nowe wyzwania!

A Wy jak tam? Macie postanowienia noworoczne związane z Lean’em?

Może wdrożycie Lean u siebie w garażu? A może w kuchni? A może w końcu czas zająć się tą “szafką wstydu” i zLEANować jej zawartość? A w zakładzie, w fabryce? Macie już ustalone cele? 

Cele

Większość przedsiębiorstw już dawno ma ustalone cele na kolejny rok. Cele związane z jakością, wydajnością, bezpieczeństwem, terminowością dostaw itd. Lean może bardzo mocno pomóc w realizacji tak żmudnie ustalonego planu. Spytacie – Jak? W jaki sposób? Najprościej? – warsztatami. Jestem ogromną zwolenniczką warsztatów i praktycznego podejścia do Lean’u, dlatego właśnie warsztaty – to mój pierwszy wybór. No dobra, to co? Idziemy na warsztat – idziemy na GEMBA i…

ANTY-motywatory

“Pani Asiu, no nie da się!”

“Ja tak pracuje już z 5 lat i lepiej się nie da.”

“Hm, może i to jest jakaś opcja, ale tak mi się dobrze pracuje, więc nie…”

“Nie ma opcji!”

“Tak jak jest teraz zawsze było i zawsze będzie, nie da rady tego usprawnić.”

“Nie można tego przeorganizować, nie mamy pomysłu…”

 

I cała nasza noworoczna motywacja kolokwialnie mówiąc siada… Nie da rady, nie można, nie da się… Jak ja uwielbiam te sformułowania 😉 Aż się chce zakasać rękawy, a robota pali się w rękach. Też tak macie? Ile to razy słyszeliście znamienne słowa „Nie da się”? Ja chyba setki razy. To co z tymi celami? Co z chęcią osiągnięcia „targetów”? Co z naszymi postanowieniami?!

Odpowiedź brzmi – robimy! 🙂 a jakże mogłoby być inaczej? Najpierw zacznijmy od przełamania niechęci pracowników? Pokażmy nasz plan, zapytajmy ich o zdanie, o ich pomysły? A przede wszystkim – doceńcie swoich pracowników, ich wiedzę oraz doświadczenie. To właśnie to docenienie i korzystanie z rad pracowników zmienia negatywną narrację w motywację! Po więcej pomysłów i rad, jak przekonać pracowników do zmiany zapraszam TU.

A co najważniejsze – sami nie pozwólcie, aby do Waszej głowy wkradła się myśl, że się nie da! NIE MA, ŻE SIĘ NIE DA!

Na koniec...

I tym pozytywnym akcentem kończymy na dziś! Bo nie ma co pisać, czas iść na GEMBA i realizować nasze noworoczne Leanowe postanowienia! Do roboty – powodzenia. 

My również mamy postanowienie na Nowy Rok – już niedługo zmieniamy formę BLOGów –  a to wszystko dla Was! Bądźcie z nami i oczekujcie zmian. Jesteśmy w końcu dla Was – KuźniaP 🙂

NIE MA, ŻE SIĘ NIE DA! Read More »

Lean Dream PDCA – polowanie na MUDA

Kiedy wszystko jest już pięknie... 😊

Święta święta i po świętach. A Nowy Rok rozpoczyna się z przytupem. Nikt z nas nie wie, jakie niespodzianki przyniesie nam 2023. 

 

Ostatnie dwa lata lubiły przynosić nam różne niespodzianki. Możemy więc spodziewać się również i teraz „nie wiadomo czego”.

 

Jednak wracając do tematyki związanej z odchudzonym zarządzaniem zadam pytanie: co tu jeszcze można zrobić ? 

 

Kiedy wszystko wdrożone. 

 

Kiedy 5S śmiga. 

 

Wszyscy wiedzą jak się zachowywać, jest czysto i schludnie.

 

Maszyny się nie psują. 

 

Procesy są opisane, instrukcje widoczne i znane pracownikom. 

 

Materiały stoją na  wyznaczonym im miejscu a pracownicy płodnie tworzą nowe sugestie Kaizen. 

 

Zgłoszenia potencjalnie wypadkowe zasypują skrzynki działu BHP. 

 

W firmie jest bezpiecznie, czysto, ciepło, jest prąd i  ogrzewanie (😉) a  produkcja jest idealnie zbalansowana. 

 

Nie mamy nadwyżek surowców, ani nadwyżek półproduktów. A nasze magazyny są opróżniane przez klientów natychmiast – od ręki. 

 

Płatności przychodzą w terminie a nawet są zaliczkowane!

 

Kierownik się uśmiecha a pracownicy nie narzekają.

 

Co tu robić kiedy nasze systemy jakościowe działają bezbłędnie. Kiedy kontrolerzy i technolodzy z trudem szukają jakiegokolwiek problemu, jakiejkolwiek wady aby mieli się czym zająć i uzasadnić swoją bytność w organizacji. 

 

Co tu zrobić kiedy każdy pracownik, nawet ten pracownik obsługujący maszynę, doskonale wie jak przeprowadzić analizę 5 x dlaczego, jak wypełnić arkusz A3, jak dokonać analizy Pareto.

 

Co tutaj robić więcej jeśli nasze wyniki organizacyjne w cyklu SQDCP oraz PDCA są wszystkie na zielono…

 

W takim idealnym świecie możemy być tylko z siebie dumni, tylko z siebie zadowoleni. Możemy pokazywać innym jacy jesteśmy wspaniali i ….

"Jaka piękna katastrofa" ... czyli szansa !

 

W takim właśnie idealnym świecie zaczynamy się psuć, zaczynamy się degradować, rozpoczynamy drogę donikąd. 

 

Zapytacie: Dlaczego ?

 

Otóż, jak doskonale wiemy: „dobrobyt demoralizuje”. 

 

Pół biedy jeszcze jest wtedy kiedy na ten dobrobyt, na ten sukces potrafimy sami zapracować. Wiemy jaki jest mechanizm jego powstawania. Skąd się bierze. Jak go tworzyć, utrzymać i doskonalić. 

 

Jeśli w każdym następnym pokoleniu pracowników w naszej firmie potrafimy wytwarzać, utrzymywać i doskonalić KULTURĘ generującą opisany dobrobyt to jest szansa na trwanie. Jest szansa ale nie ma gwarancji, ponieważ w warunkach dobrobytu i sukcesu jesteśmy szczególnie podatni na degradację. Małe demoralizujące nas ataki dziwnych zachowań które, pomimo swojej pozornej niewinności, mają potencjał całkowitego zniszczenia tego co osiągnęliśmy. 

 

W naszym języku jest to MUDA, jednak czasami trudną ją zdefiniować. I to jest najgroźniejsze. 

 

W takich właśnie sytuacjach kiedy wydaje nam się, że wszystko jest idealne, że wszystko działa i wszystko zostało zrobione tak jak zrobione być powinno pamiętajmy, że „wróg nie śpi” 😉

 

W takich warunkach jeszcze bardziej powinno do nas docierać, że “brak problemu to problem największy”. 

 

Problem przypudrowany, który gdzieś tam tkwi, skryty w szufladzie, schowany pod maszyną, ukryty za regałem. 

 

Przemilczany, niewygodny ale na pewno obecny.  

 

Szukajcie więc, szukajcie tych utajnionych MUDA. Poszukajcie – bo warto! Lepiej znaleźć mieć je na oku zanim one – te MUDA – urosną i staną się widoczne dla każdego. 

 

Wszystkim Wam życzę, żeby te wskaźniki z LEAN DREAM były na zielono, żeby trendy były strzałkami do góry. 

 

Abyście wiedzieli jakie nowe rynki zdobywać, jakie nawet produkty tworzyć, jakie nowe wspaniałe usługi dostarczać swoim klientom!

 

Jednakże wiem, że tak nie zawsze jest dlatego jestem z was Dumny. Z tego, że wiemy iż zawsze jest coś do zrobienia, że zawsze możemy być jeszcze lepsi, że to co widzimy w naszych podsumowaniach roku – te wszystkie żółte i czerwone kółeczka, dają nam DRIVE’a do robienia czegoś więcej, do zrobienia czegoś inaczej, do zweryfikowania celów, kierunków i do elastycznego działania. 

 

Nowy Rok się rozpoczął. Odpalamy silniki i pamiętajcie „Show Must Go On”. 

 

Wszystkiego Najlepszego i do roboty ! 😊 

 

Pozdrawiam Ireneusz Poznański 

 

Kuźnia Produktywności

 

kuzniap.pl

 

Lean Dream PDCA – polowanie na MUDA Read More »

Seraphinite AcceleratorOptimized by Seraphinite Accelerator
Turns on site high speed to be attractive for people and search engines.