Mapowanie strumienia wartości

17 maja 2022 / narzędzia Lean, Problem solving / kuzniap

Po co jest nam mapowanie strumienia wartości? Nasi klienci często zadają pytanie: w jaki sposób dowiedzieć się od czego powinniśmy zacząć swoją przygodę z doskonaleniem procesów? Przygodę z doskonaleniem swojej organizacji, życia. Odpowiedź jest oczywista – od tego co jest niedoskonałe. Czyli od tzw. problemu. Zwykle reagujemy na problemy, które się samoistnie objawiają: na zepsutą maszynę, nadmiar zapasów, nie wykwalifikowaną kadrę, braki itp., itd. Jest jednak prawdą, że problemy są widoczne dopiero wtedy kiedy stają się już naprawdę duże.

Identyfikowanie problemów zanim "wypłyną"

Jak wiemy szczyt góry lodowej jest tylko szczytem. Natomiast góra „właściwa” będąca pod powierzchnią wody jest niepomiernie większa od samego swojego szczytu. Z techniką VSM jest podobnie. Pytanie czy możemy zidentyfikować te problemy zanim zaczną być widoczne. Odpowiedź jest oczywista: Tak, możemy. Sprawdzonym, szeroko stosowanym i, moim zdaniem, bardzo dobrym narzędziem do identyfikowania problemów w procesie jest właśnie mapowanie strumienia wartości. W skrócie VSM to tworzenie diagramu procesu opisującego jego poszczególne etapy. Robimy to po to aby w procesie tym zidentyfikować obszary do poprawy.

Kiedy wykonuje się mapowanie strumienia wartości w firmie?

VSM – mapowanie procesów w nomenklaturze Lean manufacturing powinno być wykonywane zanim przystąpimy do konkretnych działań doskonalących. Najlepiej wykonywać VSM na procesie na którym szczególnie nam zależy. Wybierzmy tzw. High Runnera, albo produkt lub usługę, którą chcemy „odchudzić”, uczynić bardziej zyskowną. Nierzadko mapowanie strumienia wartości VSM stosujemy również po to bo to aby zaprezentować klientom nasza koncepcję wdrożenia oczekiwanego produktu lub usługi.

Mapowanie strumienia wartości - etapy

Tak naprawdę całe mapowanie składa się z trzech etapów:

Value Stream Mapping (właśnie VSM). Ocena stanu obecnego.

Projektowanie stanu przyszłego, czyli Value Stream Design (VSD).

Value Stream Working Pan (VSWP) czyli projektowanie działań doskonalących oraz sposobu ich wdrożenia

Od czego zacząć mapowanie?

Aby zmapować proces należy przede wszystkim zidentyfikować jeden konkretny produkt lub jedną rodzinę produktów. Mapowanie powinno wykonywać się w zespole, najlepiej 4-8 osób. Zespół nie powinien być zbyt wielki.

Rozpoczynamy od obserwacji procesu od końca. W praktyce może oznaczać to że idziemy np. na rampę załadunkową lub do magazynu. Tam gdzie znajduje się gotowy wyrób. Wysyłany do klienta.

Pracę rozpoczynamy od zadawania pytań.

ile jest produktu,
ile czasu ten produkt się tam znajduje,
skąd on przyjechał,
kto go przywiózł,
w jakim jest stanie, itp.

Oceniamy jego stan fizyczny i dokumentację. Idziemy do magazynu z którego przyjechał. Sprawdzamy ile tam jest tego konkretnego produktu. Dopytujemy z którego kierunku on przybył. Liczymy ile jest tego produktu na polu odkładczym. Zbieramy fizycznie dane.

Następnie idziemy na końcówkę linii produkcyjnej z której ten towar został przywieziony.

Liczymy, obserwujemy czas cyklu – ile czasu trwa zrobienie jednej sztuki, pytamy o:

dostępność maszyn,
czas wykonania,
jakość,
ilość zmian w pracy i inne zmienne.

Możemy zapytać o to ile sztuk w jednym interwale czasu wykonuje ta maszyna itp., itd..

W ten sposób dochodzimy do samego początku procesu. Zbieramy wszystkie dane na jednej kartce.

Tworzenie mapy strumienia wartości

Gdy mamy zebrane wszystkie informacje i każdy z uczestników zebrał je samodzielnie wracamy do naszej sali spotkań i rozpoczynamy rysowanie mapy stanu obecnego. Mapa „VSM stan Obecny” jest rysowana przy użyciu specyficznych graficznie ikon. Ich przykłady są prezentowane poniżej:

Ikony te w VSM, mają za zadanie przedstawiać przepływy:

– od lewej do prawej – drogę życia towaru lub usługi od surowca do wyrobu gotowego, poprzez wszystkie etapy naszego działania, od dostawcy do klienta, natomiast

– w górnej części diagramu – od prawej do lewej – informacje potrzebne do wyprodukowania tego produktu lub usługi. Zaznaczamy tam przepływ informacji:

skąd wiemy czego oczekuje nasz klient,
w jaki sposób przetwarzamy tę informację na potrzeby wewnętrzne w naszej organizacji produkcyjnej lub usługowej.
w jaki sposób komunikujemy te informacje do dostawców, którzy będą nam dostarczali komponenty.

Rysując taką mapę przenosimy wszystkie zebrane wcześniej informacje na arkusz – np. dwa flipcharty złączone w poziomie, arkusz szarego papieru, tablica whiteboard itp. Zwieńczeniem mapy VSM jest diagram przepływu czasu, który jest rysowany na samym dole mapy. Pokazuje on nam proporcje, stosunek wartości dodanej VA do wartości nie dodanej NVA.

Diagram przepływu czasu - przykład

Może być tak, że nasze czasy cyklu na poszczególnych etapach procesu dają w sumie 20 minut przetwarzania surowca w wyrób gotowy. Zapasy i inne marnotrawstwa, które znajdują się w tym procesie, mogą wynosić 3 tygodnie. To daje proporcje 20 minut versus 3 tygodnie. I jest to skala, z którą musimy coś zrobić. O ile te 20 minut rzadko ulega zmianie (to jest proces technologiczny, który z założenia jest zaprojektowany sensownie) o tyle te 3 tygodnie stanowią duży problem. Naszym głównym celem jest stworzenie pomysłu w jaki sposób ten proces udoskonalić. Jeśli pierwsze stanowisko wykonuje 1 sztukę w 20 minut, drugie w 25, trzecie w 40 to mamy niezbalansowaną produkcję. I na powinniśmy zastosować standaryzację i balansowanie pracy. Innym problemem, który nam się często objawia jest niska dostępność parku maszynowego. W tym przypadku zastosujemy TPM. Przykładów jest naturalnie dużo, dużo więcej.

Etap drugi mapowania strumienia wartości

Drugi etap VSM czyli VSD wykonujemy kolejnego dnia mapowania. Biorąc pod uwagę wypracowane wnioski z dnia poprzedniego rozpoczynamy projektowanie stanu przeszłego. Value Stream Design polega na wytworzeniu sytuacji idealnej na papierze. Pokazujemy na diagramie, w nomenklaturze VSM, jak wyglądałby ten proces gdyby był idealny. Używamy tych samych symboli. Projektujemy go tak aby nasz czas cyklu wytworzenia jednej sztuki wciąż wynosił 20 minut ale czs NVA wynosi już 8 dni (a nie 3 tygodnie). Zaoszczędziliśmy dwa tygodnie surowca w procesie. Oznacza to, że nie trzymamy na naszych stokach i w naszym procesie zamrożonego kapitału w postaci dwóch tygodni produkcji. Wystarczy pomnożyć ilość produkowanej przez dwa tygodnie razy wartość w wyrobu gotowego. Powstaje oszczędność rzędu 10 – 50 – 100 000 czy znacząco więcej.

Taką „VSM stan Przyszły”, pokazującą nam korzyści i idealny stan, który chcemy osiągnąć i jest on możliwy do osiągnięcia, oznaczamy na nim, tym razem już na zielono, punkty kluczowe. Będą one naszymi zadaniami, czyli właśnie projektami do wykonania w celu osiągnięcia idealnego procesu. Na przykład wdrożenia SMED, Kanban, 5S, Poka yoke i inne.

Wspólny mianownik

Niezmiernie ważnym elementem zakończenia VSM jest prezentacja wyników sponsorowi procesu. Kim jest sponsor procesu?

Osobą, która ma realny wpływ na decydowanie o potrzebnych. Najczęściej jest to dyrektor produkcji, prezes zarządu lub inna osoba, która jest żywo zainteresowana sukcesem wdrożenia zmiany. Przez takie spotkanie z sponsorem procesu nadajemy, wynikającym z mapy VSM, znamiona projektów. Poprzez prezentację wyników i adresowanie zadań konkretnym uczestnikom zwiększamy szansę na ich realizację oraz zmaterializowanie korzyści. Ten ostatni etap VSM nosi nazwę VSWP – Value Stream Working Plan. Jest on kluczowy dla sukcesu procesu mapowania. Bez trzeciego etapu same etapy 1. VSM i 2. VSD są tylko pouczającymi ćwiczeniami. Dlatego też, przy zastosowaniu VSM ważna jest konsekwencja i kompletne zastosowanie narzędzia. Podobnie jak innych narzędzi z pakietu Lean Manufacturing ToolBox.

Mapowanie strumienia wartości Read More »

Diagram Rybiej Ości – skuteczne rozwiązywanie problemów!

10 maja 2022 / narzędzia Lean, Problem solving / Ireneusz Poznański

Jedną z wielu technik rozwiązywania problemów jest Diagram Rybiej Ości. Oryginalna nazwa tego diagramu pochodzi od nazwiska jego twórcy. Kaoru Ishikawa był japońskim teoretykiem zarządzania. Diagram rybiej ości ma na celu kategoryzację i wizualizację przyczyn występowania problemów. A następnie identyfikację najważniejszego z nich. Dlaczego jest dobrym narzędziem do rozwiązywania problemów w świecie Lean Manufacturing?

Diagram rybiej ości – mapa myśli ludzi Lean

W filmach kryminalnych detektywi często „czerwonymi nićmi” wiążą ze sobą różne zdarzenia związane z przestępstwem. Zwykle znajdują się tam mapy, zdjęcia, opisy, jakieś karteczki, wycinki z gazet. W skrócie: wszystkie tropy związane
z przestępstwem. W zasadzie to, co robią owi detektywi jest czymś na kształt mapy myśli. Oczywiście, w kryminalistyce ta metoda ma swoje uzasadnienie. I na pewno solidnie udokumentowane podłoże.

Dla nas, ludzie Lean Manufacturing, taką mapą myśli jest diagram rybiej ości. Jest on graficzną prezentacją powiązanych ze sobą zdarzeń związanych z konkretnym rezultatem w rzeczywistości. Diagram rybiej ości jest usystematyzowanym narzędziem rozwiązywania problemów. Takich przestępstw w świecie Lean. 😊 Następuje to poprzez kategoryzacje tych problemów w konkretnych dziedzinach pracy. Diagram Ishikawa, ustawiony w pionie bywa także nazywany drzewem przyczynowo-skutkowym.

Jak działa diagram rybiej ości?

Po prawej stronie diagramu, na „głowie rybiej ości”, wpisujemy nasz problem. Natomiast na „ościach ryby” opisujemy potencjalne przyczyny powodujące ten problem. Następnie do każdej z tych przyczyn wypisujemy kolejne pod-przyczyny.

W diagramie Ishikawy przyczyny umieszczamy w konkretnych kategoriach:

Człowiek – Man
Materiał – Material
Maszyna – Machine
Metoda – Method
Zarządzanie – Management
Środowisko – Environment

W różnych sytuacjach kategorie te mogą być inne od w/w. Jednak dla potrzeb rozwiązywania problemów w Lean Manufacturing przyjęło się stosować właśnie te

Sama kategoryzacja przyczyn sprawia, że ograniczamy ryzyko pominięcia jakiegoś rodzaju przyczyn. Traktujemy ją jako swego rodzaju „listę kontrolną” potencjalnych źródeł powstawania problemów.

Diagram rybiej ości – przykład

Przypomnijmy, że naszym problemem jest: „Maszyna X ulega awariom”. Wpisujemy go na głowie rybiej ości. Następnie rozpisujemy wszystkie, znane nam, przyczyny.

Zacznijmy od sposobów znalezienia potencjalnych przyczyn. Jak możemy ich szukać:

burza mózgów o której pisaliśmy już we wcześniejszym wpisie
twarde dane z raportów
pomiary zdarzeń
obserwacje
monitoring frekwencji
historia podejmowanych decyzji np. zakupowych
decyzje zarządcze
obserwowane uwarunkowanie środowiskowe
warunki pracy
kondycja, morale zespołu,

… i inne.

Tworzenie diagramu rybiej ości

Jakie więc mogą być przyczyny w naszym przypadku? Otóż, „awaryjność maszyny X” może być powodowana:

Człowiek/Man:

nieprawidłowa obsługa przez operatorów,
nieumiejętność operatorów,
niedostosowanie umiejętności do pracy na tej maszynie,
braki doświadczenia, itd.

Materiał/Material

zastosowanie materiału innego niż w technologii,
produkowanie przy użyciu dopuszczonego warunkowo surowca,
użycie do procesu uszkodzonego materiału,
przeterminowany surowiec, itd.

Maszyna/Machine

brak przeglądu maszyny,
nie wyregulowanie maszyny,
brak smarowania,
złe parametry,
nieprawidłowe przezbrojenie maszyny do pracy,
problem eksploatacyjny, itd.

Metoda/Method:

sposób wykonania pracy nie zgodnym ze standardem,
standard nieadekwatny do tego rodzaju produktu,
brak określonego standardu wykonywania pracy,
różne standardy wykonywania pracy na różnych zmianach, itd.

Zarządzanie/Management:

presja czasu,
częste zmiany produktu,
brak decyzji o zatrzymaniu na serwis, itd.

Środowisko/Environment:

zbyt duża wilgotność,
zbyt niska / wysoka temperatura,
zapylenie,
hałas w otoczeniu,
brak miejsca, itd.

Analizując problem w ten sposób otrzymujemy pakiet potencjalnych przyczyn.

Analiza przyczyn

W kolejnym kroku każdą z tych przyczyn powinniśmy przeanalizować osobno. Ocenić krytycznie jej rzeczywistą zasadność. A następnie wypisać przynajmniej jedną pod-przyczynę.

Określiliśmy problem: „niedoświadczony pracownik na stanowisku”. Powinniśmy sobie zadać pytanie: jaka była przyczyna pojawienia się tego pracownika?

W ten sposób diagram Ishikawa do każdej przyczyny tworzy nam nowe pod-przyczyny. I tak z wszystkimi głównymi przyczynami.

Wspólny mianownik

W kolejnym kroku należy poszukać mianownika pomiędzy tymi pod-przyczynami. Może bowiem okazać się, że główną przyczyną awaryjności maszyn jest wykonywanie pracy przez źle przygotowanych ludzi. W rezultacie, pomimo tego że mamy:

dobrze opisaną technologię,
dobry sprzęt,
dobre komponenty i warunki pracy,

pracownicy nie potrafią wykonywać tej pracy nie psując przy okazji maszyny. Tak zwana „wina” jednak nie leży po ich stronie. Pomijając oczywiście przypadki ewidentnego zaniedbania i złej woli. Myśląc w sposób Lean, przyjmuje się, że to proces dostarczający owych prawników zawiódł. Nie zostali oni do tej pracy odpowiednio wyselekcjonowani i przygotowani. To jest temat zarządczy. To kadra podejmuje decyzje o relokacji słabszego pracownika na inne stanowisko. Lepsze dla niego i firmy. Zarządca decyduje także o procedurze dopuszczenia i kwalifikowania pracownika do pracy na maszynie X.

Wnioski z diagramu rybiej ości

Diagram Ishikawa daje nam szansę zmiany wadliwego stanu obecnego. Wskazuje działanie korygujące. Pozwala nam, podobnie jak mapa myśli, zdiagnozować przyczynę „przestępstwa” w naszym śledztwie. Jednak jest to tylko jedna z przyczyn. Ta najbardziej prawdopodobna.

Dla podjętego działania:

doszkolenie pracownika,
zastosowanie Poka Yoke aby nie można było czegoś zepsuć,
wprowadzenie OPL (One Point Lesson – jednopunktowej lekcji)

wykonujemy pomiary.

I po jakimś czasie decydujemy czy działanie naprawcze było wystarczająco dobrym działaniem. Jeśli tak – mamy SUKCES 😊 – „przestępstwo” więcej się nie pojawi. Jeśli nie, to drążymy dalej i eliminujemy kolejną najbardziej prawdopodobną przyczynę. Wskazaną wcześniej przez Diagram Ishikawa. Aż do skutku! Aż do SUKCESU!

Diagram Rybiej Ości – skuteczne rozwiązywanie problemów! Read More »

Burza mózgów – co to znaczy? Jak prawidłowo przeprowadzić burzę mózgów?

27 kwietnia 2022 / narzędzia Lean, Problem solving / Ireneusz Poznański

Burza mózgów. Prawdopodobnie wiecie Państwo o czym mowa. Prowadząc szkolenia pytam uczestników: czy korzystacie z burzy mózgów? Najczęściej odpowiedź jest jedna. Tak, oczywiście – korzystamy. Potem przechodzimy do pytań trudniejszych. Jak wygląda owa burza mózgów? Wtedy pojawia się wiele ciekawych odpowiedzi. Dla części z uczestników burza mózgów to swobodna wymiana informacji. Dla innych to dyskusja. Dla jeszcze innych to spieranie się na argumenty. Są również tacy, którzy każdą formę kreatywnego rozwiązania problemów nazywają właśnie burzą mózgów. Czy aby na pewno mamy w powyższych przykładach do czynienia z burzą mózgów?

Na początek wyjaśnijmy - co to jest burza mózgów?

Pojęcie „Burza mózgów” zostało sformułowane w 1936 roku przez Alexa Osborna. Jest to w skrócie technika generowania pomysłów do rozwiązywania problemów. Może być stosowana zarówno indywidualnie jak i w grupie. Dużo większe rezultaty naturalnie przynosi podczas pracy zespołowej. Technicznie burza mózgów zwykle składa się z trzech etapów:

– po pierwsze: zdefiniowanie problemu

– po drugie generowanie pomysłów przez uczestników

– po trzecie analiza i definiowanie działań

Wykorzystanie burzy mózgów w Lean manufacturingu

A jak w praktyce wygląda wdrożenie burzy mózgów w świecie Lean manufacturing? Przedw wszystkim technika może być stosowana w każdym miejscu i na każdym etapie wdrożenia rozwiązań Lean manufacturing. Nominalnie idealnie pasuje ona do filaru Jidoka i technik wbudowywania jakości w proces. Mówiąc wprost: za pomocą burzy mózgów często szukamy rozwiązań dla problemów jakościowych. Jednak nie tylko. Możemy również szukać rozwiązań problemów z utrzymaniem parku maszynowego i kondycją sprzętu (TPM). Podobnie możemy ją również wykorzystać w kwestiach organizacyjnych i procesowych (VSM).

Czy burza mózgów jest skuteczną metodą rozwiązywania problemów? Tak, o ile zostanie przeprowadzona w sposób prawidłowy. Czy burza mózgów dostarcza rozwiązań dla postawionych problemów ? Nie zawsze za pierwszym razem. Natomiast dostarcza wystarczająco dużo możliwych wariantów działania aby znaleźć rozwiązanie lepsze od obecnego. W praktyce burzy mózgów używamy jako jednego z narzędzi tak zwanego „Problem Solving”. W efekcie znajdziemy ją w zestawie z np. diagramem Ishikawy, diagramem Pareto, 5xDlaczego i innymi.

Burza mózgów: co to znaczy przeprowadzić ją prawidłowo? Definiowanie problemu

Należy pamiętać, że podstawą burzy mózgów jest prawidłowe zdefiniowanie problemu. Załóżmy, że zauważyliśmy, że w naszych produktach – opakowaniach foliowych – pojawiają się mechaniczne uszkodzenia.

Zastanówmy się nad propozycjami:

– „maszyna dziurawi opakowania”

– „pojemniki na opakowania uszkadzają folię”

– „worki pękają podczas składowania”

O ile być może któreś z tych stwierdzeń może jest zgodne z prawdą, o tyle nie jest to prawidłowo sformułowany problem. Jest tak dlatego, że zgodnie z zasadami treść zdefiniowanego problemu nie może sugerować źródła powstawania problemu. Dlatego też problem powinien być określony w sposób neutralny i nie sugerować rozwiązania.

W tym przypadku możemy go zapisać tak: „opakowania naszych produktów ulegają uszkodzeniu”. Dopiero w tym momencie możemy przejść do pierwszego etapu burzy mózgów: postawienia problemu przed uczestnikami i zaproszenia ich do wspólnej pracy.

Od czego zacząć rozwiązywanie problemu metodą burzy mózgów? Budowanie zespołu

Zanim jednak pochylimy się nad problemem, powinniśmy zbudować w miarę możliwości interdyscyplinarny zespół. I tak powinni znaleźć się w nim ludzie zarówno znający się na przedmiocie problemu i procesie wytwarzania naszych opakowań jak i osoby nie posiadające tej wiedzy.

Mogą to być więc np. operatorzy maszyn, technolodzy, inżynierowie procesu, kontrolerzy jakość, być może logistyk albo magazynier. Wskazani są również, w niewielkim natężeniu, goście tj. pani z kadr, kolega z księgowości. Dlaczego? Otóż, ktoś spoza procesu ma inną perspektywę i czasami pomysły przedstawione przez osobę nie uwikłaną w proces mogą dostarczyć rozwiązań o zupełnej nowej / innej jakości.

Mając tak skonstruowany zespół powinniśmy ustalić wspólnie treść proponowanej neutralnej definicji problemu, po to aby każdy uczestnik zespołu miał szansę poczuć się współwłaścicielem tej definicji.

Proces powstawania pomysłów w burzy mózgów

Teraz należy poprosić aby każdy z uczestników wypisał jak najwięcej przyczyn powstawania problemu. Ten etap powinien trwać załóżmy 5-10 minut. Każdy (indywidualnie!) wypisuje w ciszy swoje pomysły. Powinny to być przyczyny jakie jego/jej zdaniem są w tym przypadku najbardziej prawdopodobne.

Naturalnie, każdy dysponuje pewnym zakresem wiedzy wejściowej: operatorzy większym, kontrolerzy jeszcze innym. Pan z księgowości też ma swoją percepcję sytuacji ale na tym etapie nie wolno nam niczego sugerować. Bez wątpienia nie powinniśmy niczego krytykować, żeby nie zabijać pomysłów. Jako prowadzący burzę mózgów mamy obowiązek zmobilizować uczestników do wypisania jak największej liczby potencjalnych przyczyn. Prawdę mówiąc najlepiej na osobnych karteczkach „post-it”. Zakładając, że jedna kartka równa się jeden pomysł. Drugą opcją jest wypisanie pomysłów na jednej kartce w punktach.

Podstawowy błąd burzy mózgów

Dlaczego chcemy aby działo się to w możliwie największej ciszy? Dlatego że chcemy uniknąć podstawowego błędu burzy mózgów. Otóż, większość uczestników szkoleń i wdrożeń, z którymi się spotykam, spontanicznie nazywa burzę mózgów wymianą opinii, poglądów, dyskusją. Czy nawet: spieraniem się na argumenty. Jak już mówiłem: to nie jest burza mózgów.

We wspomnianych stylach komunikacji następuje eksplozja zmiennych takich jak:

– status mówcy

– erudycja mówcy

– zróżnicowana wiedza na dany temat

– temperament

– charakter

– introwertyczność / ekstrawertyczność

– charyzma lub jej brak itd.

Są to czynniki, które niekoniecznie w sposób merytoryczny wpływają na zachowanie ludzi w grupie. Oddają natomiast idealnie ich pozycję w strukturze społecznej. Jest to powód dla którego wspomniane fazy burzy mózgów powinny być prowadzone w sposób spokojny i zrównoważony przez prowadzącego. Którego zadaniem jest moderowanie uczestników. Dzięki temu unikniemy stłumienia potencjału spokojniejszych członków zespołu.

Wracając do rzeczy:

– po pierwsze definiujemy problem przy udziale uczestników (problem ma być neutralny)

– po drugie, prosimy wszystkich uczestników, bez względu na ich status, temperament itd., aby wypisali w ciszy wszystkie pomysły.

– po trzecie, gdy już to zrobią, powinna nastąpić krótka przerwa

I dalej, po czwarte, prosimy ich żeby dopisali jeszcze jeden pomysł, zupełnie oderwany, abstrakcyjny. Mogłoby to być zdanie: „nasze worki doznają uszkodzenia podczas procesu pakowania ponieważ plastik reaguje z jakimiś drobnoustrojami”. Tak naprawdę o abstrakcyjne pomysły prosimy ich, aby sięgnąć do kreatywnych warstw umysłu.

Ludzki umysł jest nade wszystko leniwym stworzeniem. W ramach kategoryzowania rzeczywistości i porządkowania jej, zawsze ma odpowiedź na otaczającą go rzeczywistość. W związku z tym pierwsze 2-3 odpowiedzi na postawione problemy będą oczywiste i prawdopodobnie zbliżone do siebie u różnych uczestników. Kolejne będą się zapewne już różniły. Natomiast ta jedna ekstra, „z gwiazdką”, powinna być już całkowicie „odjechana”. I kto wie- może będzie śmieszna, ale nie o to chodzi. Na tym etapie każdy pomysł jest dobry.

Analiza wygenerowanych pomysłów z burzy mózgów – czyli każdy pomysł jest wart wypowiedzenia

Po piąte- po zakończeniu zbierania pomysłów należy przechodzimy do etapu analizowania tego co się wydarzyło. Tutaj bardzo ważne jest to, aby uczestnicy pochwalili się wszystkimi pomysłami. Nawet jeśli ktoś inny miał podobny pomysł do nich.

Zofia z logistyki stwierdziła, iż worki pękają ponieważ materiał składowany jest w nieodpowiednich warunkach w magazynie. Ze względu na to następuje zmęczenie materiału przez warunki atmosferyczne. Tę samą przyczynę poda Grzegorz z księgowości. Czy to źle? Nie! Obie osoby powinny to powiedzieć. Mamy tutaj tzw. dwa wskazania na jedną przyczynę. I prawdę mówiąc to jest najcenniejsze. Innymi słowy nie może być tak, że Grzegorz powie: „Ja miałem to samo co Zofia wiec nie piszcie”. To jest błąd. Cenne jest właśnie to, że różne osoby mają podobną percepcję. Niezmiernie istotne jest to aby każdy powielony pomysł oznaczyć i wskazać, że był on sugerowany przez 2-3-4-5-7 osób.

Po szóste, w czasie zbierania tych informacji od uczestników powstaje nam mapa danych. Te dane mogą być zbliżone do siebie. Mogą wyłonić się np. przeważające informacje dotyczące jakości surowców. Albo informacje dotyczące stanu technicznego maszyn. Mogą to tez być wnioski dotyczące umiejętności obsługi przez operatorów. I wiele innych. To właśnie poprzez liczbę wskazań na poszczególne, potencjalne przyczyny, jesteśmy w stanie zdefiniować, które z nich są najistotniejsze.

Budowanie listy priorytetów na podstawie wypracowanych w burzy mózgów koncepcji

Po siódme, mając zdefiniowane najbardziej prawdopodobne przyczyny, przystępujemy do ich gradacji. To znaczy: zliczamy ilości wskazań na poszczególne propozycje i ustawiamy je od największej do najmniejszej. Jeżeli najwięcej wskazań ma kiepski stan parku maszynowego traktujemy to jako nasz priorytet. Jeżeli w drugiej kolejności mamy słabą jakość surowca opakowaniowego traktujemy to jako nasz top 2. I tak budujemy listę priorytetów.

Po ósme, bardzo ważne jest aby określić wagę potencjalnej przyczyny oraz jej wpływ na powstawanie problemu. Możemy również wziąć pod uwagę skalę zjawisk wykonując na tym etapie analizy ocenę krytyczną poszczególnych pomysłów. To jest moment w którym możemy już, a wręcz powinniśmy dokonać analizy krytycznej potencjalnych przyczyn.

Po dziewiąte, wyłoniony w poprzednich etapach powód powstawania problemu należy poddać planowaniu zaradczemu. To już de facto działanie po burzy mózgów. Tym samym powinniśmy zacząć definiować potencjalne działania korygujące. W tym miejscu należy posłużyć się już innymi metodami z pakietu odchudzonego zarządzania Lean manufacturing. Możemy na przykład zdefiniować plan działania, aktywności zakotwiczyć w czasie i miejscu, ubrać w nie konkretne osoby z imienia nazwiska i wyznaczyć/ uzgodnić termin wykonania.

Po dziesiąte– najlepiej, żeby osoby te były na miejscu i złożyły deklarację działań. Wtedy mamy większą gwarancję sukcesu. Kolejne kroki to już typowa PDCA. Po określonym czasie należy zweryfikować tych działań. Jeżeli nie okażą się one skuteczne sięgamy po top 2 potencjalną przyczynę z naszej listy i działamy. I tak dalej aż w końcu osiągniemy oczekiwane rezultaty.

Praktyka wskazuje, że burza mózgów jest naprawdę skuteczną metodą radzenia sobie z problemami. Musi być natomiast przeprowadzona w sposób moderowany. Bardzo często jest także wkładem do innych metod rozwiązywania problemów takich jak właśnie wspomniany diagram ishikawy czy też 5xDlaczego.

Jednak to jak to zrobić to już temat na kolejny artykuł z naszej serii.

Zapraszamy do naszej Kuźni Produktywości.

Burza mózgów – co to znaczy? Jak prawidłowo przeprowadzić burzę mózgów? Read More »